Warum ich bei Wachstum und Technik nicht an Beratung glaube

Ein Rat und die Arbeit sind zwei verschiedene Produkte

Ein Berater kommt, analysiert dein Unternehmen, schreibt auf, was sich ändern sollte, und geht wieder. Dir bleiben das Dokument und die Rechnung. Aus dem Dokument Ergebnisse zu machen, ist deine Aufgabe.

Genau diesen Deal halte ich bei Wachstum und Technik für falsch. Ich berate nicht. Ich setze um und optimiere. Strategie ist wichtig, und ich habe nichts gegen sie. Aber Strategie ohne Umsetzung ist nur ein Dokument, und Umsetzung ohne Verantwortung ist nur Beschäftigung.

In diesem Artikel begründe ich diese Haltung so fair, wie ich kann, mit erfundenen Unternehmen und Zahlen, damit ich jeden Schritt zeigen kann. Ich zeige, wo ein Rat für sich allein jeden Euro wert ist, warum er so oft nicht zu Wachstum wird, was die Forschung über die Lücke zwischen Wissen und Tun sagt und wie du die Wahl zwischen bezahltem Rat und bezahlter Arbeit in Zahlen fasst.

Beispiel: der Shop

Lena betreibt Mühlweg Tee, einen Onlineshop für Tee in Hamburg unter muehlwegtee.example. Sie verkauft losen Tee, Geschenkdosen und ein Monatsabo. Ihr Shop setzt rund 30.000 € im Monat um, und von jedem Euro bleiben ihr 40 Cent, nachdem Tee, Verpackung, Versand und Zahlungsgebühren bezahlt sind. Diese 40 % sind ihr Deckungsbeitrag.

Zwei Dinge stören sie. Viele Leute beginnen den Checkout und schließen ihn nie ab. Und sie traut ihren Analysedaten nicht, weil Google Ads und ihr Shop für denselben Monat unterschiedliche Zahlen melden. Sie hat einen Entwickler in Teilzeit, Jonas, der zwei Tage pro Woche für sie arbeitet und vor allem dafür sorgt, dass der Shop läuft.

Auf dem Tisch liegen zwei Angebote. Das eine ist ein Beratungsauftrag: Eine Spezialistin prüft den Checkout und das Tracking und liefert einen Bericht mit Empfehlungen. Das andere ist ein Umsetzungsauftrag: Jemand prüft dasselbe und nimmt die Änderungen danach selbst vor.

Was du bei jedem der beiden Deals wirklich kaufst

Auf dem Papier sehen sich die beiden Angebote ähnlich. Bei beiden schaut sich zuerst jemand dein Unternehmen genau an. Der Unterschied liegt darin, wo die Arbeit aufhört und wer danach mit ihr dasteht.

Bei einem Beratungsauftrag kaufst du eine Diagnose und eine Reihe von Empfehlungen. Geliefert wird Wissen: was falsch ist, was dagegen zu tun ist, in welcher Reihenfolge. Bezahlt wird die Beraterin für die Qualität dieses Wissens, meist nach Tagen oder pro Projekt, und sie wird bezahlt, ob sich danach etwas ändert oder nicht.

Bei einem Umsetzungsauftrag kaufst du die Änderung selbst. Geliefert werden ein funktionierender Checkout, sauberes Tracking, eine Kampagne, die läuft. Wer das macht, muss jedes Hindernis überwinden, über das ein Bericht hinweggegangen wäre, denn die Arbeit ist erst fertig, wenn sie funktioniert.

Dieser Unterschied entscheidet, wer das Risiko trägt, dass der Plan nie umgesetzt wird. Bei der Beratung trägst du es. Bei der Umsetzung trägt den größten Teil, wer die Arbeit macht, denn eine Änderung, die nicht funktioniert, ist sichtbar unfertig.

Ein Beispiel: Das Beratungsangebot an Lena kostet erfundene 6.000 € für vier Wochen und endet mit einem Bericht von 40 Seiten. Er empfiehlt, zwei Schritte aus dem Checkout zu streichen, eine Bestellung als Gast einzuführen, die Einwilligungen so einzurichten, dass Google Ads die Conversions bekommt, die es bekommen darf, und die Bestellnummern des Shops mit den Werbeplattformen abzugleichen. Das Umsetzungsangebot kostet erfundene 9.000 € für denselben Umfang und endet damit, dass diese vier Änderungen auf muehlwegtee.example live sind. Das erste hinterlässt Lena eine Aufgabenliste für Jonas. Das zweite hinterlässt ihr einen anderen Shop.

Wann sich ein Rat für sich allein lohnt

Ich würde übertreiben, wenn ich behauptete, ein Rat lohne sich nie. Er lohnt sich, mindestens in drei Situationen, und die haben etwas gemeinsam.

Eine zweite Meinung. Du stehst vor einer großen Entscheidung, die sich nur teuer rückgängig machen lässt, eine neue Plattform, ein neuer Markt, eine große Einstellung, und du willst, dass jemand ohne eigenes Interesse an der Antwort deine Überlegungen prüft. Die Arbeit danach macht vielleicht jemand ganz anderes. Du bezahlst für eine bessere Entscheidung.

Ein Audit. Du willst wissen, ob etwas einen Standard erfüllt: dein Tracking gegenüber deinem Cookie Banner, dein Checkout gegenüber den Regeln zur Barrierefreiheit, dein Code gegenüber grundlegender Sicherheitspraxis. Ein gutes Audit ist eine Messung. Du kannst es überprüfen, und du weißt, was du mit dem Ergebnis tun wirst.

Eine klar umrissene Entscheidung. Selbst bauen oder kaufen, welcher von zwei Anbietern, ob eine Kampagne mehr Budget verdient. Die Frage ist eng, die Antwort ist eine Wahl, und du oder dein Team könnt noch in derselben Woche danach handeln.

Gemeinsam ist allen dreien, dass das Ergebnis der Beratung in eine einzige Entscheidung einfließt, die du sowieso treffen wolltest. Der Wert des Rats liegt darin, dass er die Entscheidung ändert oder dich vor der falschen bewahrt. Niemand, der nicht dabei war, muss daraus etwas bauen.

Das lässt sich ausrechnen. Der Wert einer zweiten Meinung ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie deine Entscheidung ändert, mal das, was dir diese Änderung erspart, minus das Honorar. Das ist der Erwartungswert: das durchschnittliche Ergebnis, wenn du dieselbe Wahl viele Male wiederholen könntest, wobei jedes Ergebnis mit seiner Wahrscheinlichkeit gewichtet wird.

$$E[X] = \sum_{i} p_i \, x_i$$

Dabei ist $E[X]$ der Erwartungswert der Entscheidung, $p_i$ die Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses $i$, $x_i$ das, was du gewinnst oder verlierst, wenn das Ergebnis $i$ eintritt, und $\sum_{i}$ bedeutet, dass über alle möglichen Ergebnisse aufsummiert wird. Die Idee erkläre ich von Grund auf in Grundlagen: der Erwartungswert, und wie man sie für unternehmerische Entscheidungen nutzt, in meinem Artikel zur Entscheidungstheorie für Gründer.

Beispiel: eine zweite Meinung, die sich selbst bezahlt

Deniz betreibt Ehrenfeld Keramik in Köln unter ehrenfeldkeramik.example. Eine Agentur hat ihm erfundene 40.000 € dafür angeboten, seinen Shop auf eine neue Plattform umzuziehen. Bevor er unterschreibt, bezahlt er einem unabhängigen Entwickler erfundene 1.500 € für zwei Tage, in denen dieser das Angebot und den bestehenden Shop prüft.

Nimm für das Beispiel an, dass die Prüfung mit einer Wahrscheinlichkeit von 20 % ergibt, dass der Umzug unnötig ist, weil sein eigentliches Problem ein langsames Theme und eine kaputte Suche sind, die sich für erfundene 8.000 € auf der bestehenden Plattform beheben lassen. Dann spart ihm die Prüfung $40.000 - 8.000 = 32.000$ €. Mit einer Wahrscheinlichkeit von 80 % bestätigt die Prüfung, dass der Umzug vernünftig ist, und spart ihm nichts außer der Gewissheit.

Schritt eins, die erwartete Ersparnis: $0{,}2 \times 32.000 + 0{,}8 \times 0 = 6.400$ €.

Schritt zwei, abzüglich des Honorars: $6.400 - 1.500 = 4.900$ €.

Unter diesen Annahmen lohnt sich die Prüfung, obwohl sie in vier von fünf Fällen nichts ändert. Und achte darauf, warum sie funktioniert. Der Rat fließt in eine einzige Entscheidung, die Deniz gerade treffen wollte. Er braucht niemanden, der daraus etwas baut.

Warum ein Rat so oft nicht zu Wachstum wird

Wachstum und Technik sehen selten aus wie die Entscheidung von Deniz. Sie sehen aus wie Lenas Checkout: viele kleine Änderungen, jede mit Haken, die niemand vorhergesehen hat, umgesetzt von Leuten, deren Woche schon voll ist. Genau dort, glaube ich, versagt der Rat allein, aus drei Gründen.

Der erste Grund ist die Verantwortung. Die Beraterin wird für die Empfehlung bezahlt, nicht für das Ergebnis. Scheitert die Strategie, lässt sich die Schuld leicht der Umsetzung geben. Gelingt sie, kann die Beratung den Erfolg für sich verbuchen. Ich sage nicht, dass Berater unredlich handeln. Ich sage, dass der Deal nicht von ihnen verlangt, sich um das zu kümmern, was nach der Übergabe passiert, und ein Deal, der etwas nicht verlangt, bekommt es meistens auch nicht.

Der zweite Grund ist, dass Wissen schlecht reist. Im Bericht steht, was die Beraterin aufschreiben konnte. Vieles von dem, was eine Änderung zum Laufen bringt, lässt sich nicht aufschreiben, oder es fällt erst auf, wenn jemand es versucht.

Der dritte Grund ist die Lücke zwischen Wissen und Tun. Selbst wenn sich alle einig sind, was getan werden sollte, wird es oft nicht getan.

Kein Ergebnis, keine Verantwortung

Ökonomen nennen die Beziehung zwischen einer Unternehmerin und jemandem, der in ihrem Auftrag handelt, ein Prinzipal Agent Problem. Der Prinzipal (du) will ein Ergebnis. Der Agent (die Person, die du bezahlst) steuert einen Einsatz, den du nicht vollständig sehen kannst, und wird nach dem Vertrag bezahlt, nicht nach deinem Ergebnis. Der Vertrag sagt dem Agenten leise, worum er sich kümmern soll. Die Theorie gehe ich mit Zahlen in meinem Artikel zur Prinzipal Agent Theorie und zu Anreizen durch.

Übertrag das auf einen Beratungsauftrag. Das Honorar ist fest oder wird nach Tagen bezahlt. Es bleibt gleich, ob der Rat funktioniert, halb funktioniert oder in der Schublade landet. Belohnt werden also ein Bericht, der bei der Übergabe überzeugend aussieht, und ein Auftrag, der pünktlich endet. Beides ist nicht dasselbe wie dein Wachstum.

Es gibt eine zweite Folge, und sie ist leiser. Wer nicht dabei ist, wenn der Rat umgesetzt wird, erfährt nie, ob er funktioniert hat. Gary Klein schreibt über die Kriterien, auf die er sich mit Daniel Kahneman für echte intuitive Expertise geeinigt hat, und nennt als eines davon die Gelegenheit zur Übung mit genauer und zeitnaher Rückmeldung über die Folgen von Entscheidungen.¹ Eine Beraterin, die nach der Übergabe weiterzieht, verliert genau diese Rückmeldung. Der nächste Kunde bekommt einen Rat, den der letzte nie korrigiert hat.

Ein Beispiel: Die Beraterin schreibt in Lenas Bericht, dass die Bestellung als Gast mehr abgeschlossene Bestellungen bringen wird. Jonas baut sie drei Monate später, als die Beraterin längst weitergezogen ist. Die Bestellungen bewegen sich kaum, weil das eigentliche Leck eine Versandgebühr war, die erst im letzten Schritt auftaucht. Niemand sagt es der Beraterin. Im nächsten Bericht, für den nächsten Shop, steht dasselbe mit derselben Überzeugung.

Wissen reist nicht im PDF

Wer jemandem einen Bericht übergibt, geht davon aus, dass das Wissen darin mitwandert. Die Forschung dazu, wie sich Verfahren innerhalb von Unternehmen verbreiten, legt nahe, dass das optimistisch ist.

Gabriel Szulanski hat 122 Übertragungen bewährter Verfahren in acht Unternehmen untersucht, insgesamt 271 Beobachtungen. Die gängige Sicht machte die Motivation verantwortlich: Menschen wehren sich gegen Veränderung. Er fand dagegen, dass die wichtigsten Hürden mit dem Wissen selbst zu tun hatten. Dem empfangenden Team fehlte, was die Forschung Absorptionsfähigkeit nennt, die Fähigkeit, neues Wissen aufzunehmen und zu nutzen. Es gab kausale Mehrdeutigkeit, also konnte niemand genau sagen, warum das Verfahren dort funktioniert hatte, wo es herkam. Und die Beziehung zwischen Quelle und Empfänger war mühsam.²

Diese Studie betrachtete Übertragungen innerhalb eines Unternehmens, wo die Quelle ein paar Türen weiter sitzt und man noch einmal fragen kann. Ein Bericht einer externen Beraterin, die weitergezogen ist, steht vor allen drei Hürden und hat weniger Wege drumherum. Die Empfehlungen kommen ohne ihre Gründe an, bei einem Team, das an der Arbeit nicht beteiligt war, von jemandem, der nicht mehr da ist, um sie zu erklären.

Beispiel: eine Empfehlung, drei Haken

Nimm eine Zeile aus Lenas Bericht: "Die Einwilligungen so einrichten, dass Google Ads jede Conversion bekommt, die es bekommen darf." Das liest sich wie die Arbeit eines Vormittags. Hier ist, worauf Jonas tatsächlich stößt.

Haken eins, die Absorptionsfähigkeit. Jonas hat noch nie Einwilligungssignale für eine Werbeplattform eingerichtet. Er verbringt einen Tag mit der Dokumentation, bevor er irgendetwas ändert.

Haken zwei, die kausale Mehrdeutigkeit. Der Bericht sagt nicht, warum Conversions fehlen. Es stellt sich heraus, dass die Hälfte der Lücke vom Cookie Banner kommt und die andere Hälfte von Bestellungen, die über einen Zahlungsanbieter bezahlt werden, dessen Bestätigungsseite den Tag nie lädt. Der Bericht hat beides als ein Problem behandelt.

Haken drei, die Beziehung. Jonas schreibt der Beraterin eine Mail mit einer Frage. Der Auftrag ist beendet, also kommt als Antwort das freundliche Angebot eines zusätzlichen Tages zum Tagessatz.

Nimm für das Beispiel an, dass Jonas 30 Stunden mit dieser einen Zeile verbringt, zu erfundenen internen Kosten von 50 € pro Stunde. Das sind $30 \times 50 = 1.500$ € seiner Zeit für eine Aufgabe, die der Bericht auf einen Vormittag geschätzt hat. Wer das schon oft gemacht hätte, hätte vor dem Start von dem Zahlungsanbieter gewusst. Genau dieses Wissen hat es nicht ins PDF geschafft.

Die Lücke zwischen Wissen und Tun

Jeffrey Pfeffer und Robert Sutton, beide in Stanford, haben darüber ein ganzes Buch geschrieben, The Knowing Doing Gap. Seine Ausgangsfrage lautet, warum es so viele Lücken gibt zwischen dem, wovon Unternehmen wissen, dass sie es tun sollten, und dem, was sie tatsächlich tun. Zu den Ursachen, die sie beschreiben, gehört die Gewohnheit, Pläne und Präsentationen an die Stelle des Handelns treten zu lassen.³ Ein Bericht ist ein Plan. Einen zu erstellen kann sich wie Fortschritt anfühlen, für das Unternehmen genauso wie für die Beratung.

Der stärkste Beleg, den ich dazu kenne, stammt aus einem Feldexperiment, und fairerweise muss man sagen, dass es Managementpraktiken testen sollte, nicht Beratung an sich. Nicholas Bloom und Kollegen gaben zufällig ausgewählten Textilfabriken bei Mumbai kostenlose Managementberatung. Jede Fabrik, ob behandelt oder nicht, bekam einen Monat Diagnose: rund 15 Beratungstage und einen schriftlichen Bericht mit Empfehlungen. Nur die behandelten Fabriken bekamen danach vier Monate Hilfe dabei, die Praktiken einzuführen.⁴ Die behandelten Fabriken steigerten ihre Produktivität innerhalb eines Jahres um etwa 17 %, verglichen mit den Fabriken, die nur die Diagnose bekommen hatten.⁵

Lies diesen Aufbau genau. Die Vergleichsgruppe hatte den Bericht. Den Unterschied machten die Monate praktischer Arbeit, die danach kamen.

Die andere starke Studie zeigt in dieselbe Richtung. Miriam Bruhn, Dean Karlan und Antoinette Schoar führten eine randomisierte Studie mit 432 kleinen und mittleren Unternehmen in Mexiko durch. Die Beratung steigerte nach einem Jahr Produktivität und Kapitalrendite, und Beschäftigung und Lohnsumme lagen fünf Jahre später rund 50 % höher.⁶ Das ist ein echtes Ergebnis für die Beratung, und ich nehme es ernst. Es war aber auch kein Bericht mit anschließendem Abschied. Die Berater sollten die Probleme diagnostizieren, Lösungen vorschlagen und den Unternehmen bei der Umsetzung helfen, und sie verbrachten ein Jahr lang vier Stunden pro Woche mit jedem Unternehmen.⁷ Der Rat, der funktionierte, war ein Rat, der blieb und beim Tun half.

Meine ehrliche Lesart der Belege ist also nicht, dass ein Rat wertlos ist. Sie ist, dass ein Rat eher funktioniert, wenn die Beratung nah am Tun bleibt, über Monate, gemeinsam mit der Inhaberin. Je weniger ein Deal so aussieht, desto weniger würde ich mir von ihm erwarten.

Rat und Arbeit in Zahlen vergleichen

Um die beiden Angebote zu vergleichen, hörst du auf, Honorare zu vergleichen, und vergleichst stattdessen die erwarteten Ergebnisse. Das Honorar ist sicher. Was du dafür bekommst, nicht. Bei einem Beratungsauftrag liegt die große Unsicherheit darin, ob die Empfehlungen überhaupt umgesetzt werden. Bei einem Umsetzungsauftrag wandert diese Unsicherheit größtenteils zu der Person, die die Arbeit macht.

Der erwartete Nettowert jedes der beiden Aufträge ist der erwartete Gewinn, abzüglich der erwarteten Kosten für deine eigenen Leute, abzüglich des Honorars.

$$N = \sum_{i} p_i \left( G_i - I_i \right) - F$$

Dabei ist $N$ der erwartete Nettowert des Auftrags, $p_i$ die Wahrscheinlichkeit des Ergebnisses $i$ (vollständig, teilweise oder gar nicht umgesetzt), $G_i$ der zusätzliche Deckungsbeitrag, den das Unternehmen im Ergebnis $i$ verdient, $I_i$ die internen Kosten für die Zeit deines eigenen Teams im Ergebnis $i$, $\sum_{i}$ die Summe über die Ergebnisse und $F$ das Honorar. Es ist dieselbe Formel für den Erwartungswert wie oben, nur mit abgezogenen Kosten. Siehe Grundlagen: der Erwartungswert.

Beispiel: Lenas zwei Angebote, Schritt für Schritt

Zuerst die Annahmen, alle für das Beispiel erfunden und offen genannt, damit du deine eigenen einsetzen kannst.

Gehen alle vier Änderungen live und funktionieren, steigen Lenas abgeschlossene Bestellungen so weit, dass monatlich 1.500 € Deckungsbeitrag dazukommen. Über die ersten 12 Monate sind das $12 \times 1.500 = 18.000$ €. Geht nur ein Teil live, sagen wir die zwei einfachen Änderungen, liegt der Gewinn über das Jahr bei 6.000 €.

Beim Beratungsangebot beträgt das Honorar 6.000 €, und Jonas setzt um. Nimm an, dass er mit einer Wahrscheinlichkeit von 30 % alle vier Änderungen innerhalb weniger Monate schafft, mit 96 Stunden seiner Zeit, mit 40 % zwei davon, mit 48 Stunden, und dass der Bericht mit 30 % im Regal liegen bleibt, weil der Shop ihn auf Trab hält. Bei 50 € pro Stunde kostet seine Zeit im ersten Fall $96 \times 50 = 4.800$ € und im zweiten $48 \times 50 = 2.400$ €. Der Grund für das Regalrisiko: Jonas hat seine zwei Tage pro Woche schon voll, und der Bericht bringt Arbeit dazu, aber keine Tage.

Beim Umsetzungsangebot beträgt das Honorar 9.000 €, und die Arbeit macht, wer das Angebot gemacht hat. Nimm an, dass mit 90 % alle vier Änderungen live gehen und funktionieren und mit 10 % nur zwei, weil sich herausstellt, dass eine Änderung die Mitarbeit des Zahlungsanbieters braucht und hängen bleibt. Jonas wird nur gebraucht, um Fragen zu beantworten, also sind die internen Kosten in beiden Ergebnissen auf null gesetzt.

Schritt eins, das Beratungsangebot, Ergebnis für Ergebnis:

Vollständig: $G - I = 18.000 - 4.800 = 13.200$ €.

Teilweise: $G - I = 6.000 - 2.400 = 3.600$ €.

Regal: $G - I = 0 - 0 = 0$ €.

Schritt zwei, gewichtet mit den Wahrscheinlichkeiten: $0{,}3 \times 13.200 + 0{,}4 \times 3.600 + 0{,}3 \times 0 = 3.960 + 1.440 + 0 = 5.400$ €.

Schritt drei, abzüglich des Honorars: $N_{\text{Beratung}} = 5.400 - 6.000 = -600$ €.

Schritt vier, das Umsetzungsangebot: $0{,}9 \times 18.000 + 0{,}1 \times 6.000 = 16.200 + 600 = 16.800$ €.

Schritt fünf, abzüglich des Honorars: $N_{\text{Umsetzung}} = 16.800 - 9.000 = 7.800$ €.

Das Angebot mit dem niedrigeren Honorar hat den niedrigeren Erwartungswert, und zwar um $7.800 - (-600) = 8.400$ €. Unter diesen Annahmen kostet der Beratungsauftrag Lena im ersten Jahr Geld, während sich die Umsetzung bezahlt macht und noch etwas übrig lässt.

Die waagerechte Achse zeigt jedes Angebot zweimal, zuerst sein Honorar und dann seinen erwarteten Nettowert nach Honorar und Jonas' Zeit. Die senkrechte Achse zeigt Euro über die ersten 12 Monate. Die Erkenntnis: Das Honorar ist die Zahl, die du im Angebot siehst, und sie zeigt in die falsche Richtung. Das Beratungsangebot ist in der Anschaffung 3.000 € günstiger und im Ergebnis rund 8.400 € schlechter, weil der größte Teil seines Werts von Arbeit abhängt, für deren Abschluss niemand bezahlt wird.

Beispiel: wann sich der Bericht gelohnt hätte

Fair zu sein heißt auch zu fragen, was das Beratungsangebot zum richtigen machen würde. Lass den Fall der teilweisen Umsetzung weg, damit es einfach bleibt, und sei $q$ die Wahrscheinlichkeit, dass Jonas alles umsetzt.

Der Bericht ist kostendeckend, wenn $q \times 13.200 = 6.000$ gilt, also $q = 6.000 / 13.200 \approx 0{,}45$.

Hätte Lena einen Entwickler mit freier Zeit, der so etwas schon gemacht hat, und wäre sie sich einer Wahrscheinlichkeit von mehr als 45 % sicher, dass alles live geht, könnte sich der Bericht lohnen. Achte auf die zwei Bedingungen hinter dieser Zahl: jemand mit dem Können und jemand mit der Zeit. Hast du beides, ist ein Rat plus dein eigenes Team ein völlig vernünftiger Deal. Lena hat von beidem nichts übrig, und um genau diese Lage geht es in diesem Artikel.

Zwischen Rat und Umsetzung wählen

Die meisten Anfragen kannst du mit ein paar Fragen sortieren, in dieser Reihenfolge gestellt.

Beispiel: drei Anfragen durch die Fragen

Die Frage von Deniz, ob er umziehen soll, ist eine einzige eng umrissene Entscheidung. Also ein Rat, bepreist nach der Entscheidung, und genau den hat er gekauft.

Lenas Checkout und Tracking sind eine Veränderung im Unternehmen. Jonas hat für einen Teil davon das Können, aber nicht die Zeit. Also geht es in die Umsetzung. Lässt sich das Ergebnis ehrlich messen? Noch nicht, weil das Tracking genau das ist, was kaputt ist. Also läuft die erste Aufgabe über ein Festpreisangebot, und eine Vergütung, die am Ergebnis hängt, wartet, bis man den Zahlen trauen kann.

Ein dritter Fall, erfunden: Paul betreibt einen Shop für Fahrradteile in Leipzig und hat einen eigenen Entwickler, der freie Kapazität hat und schon Checkouts neu gebaut hat. Er will einen Blick von außen darauf, wo sein Checkout leckt. Das ist ein Rat plus sein eigenes Team, und für ihn ist es ein guter Deal, weil beide Bedingungen aus dem Beispiel zur Kostendeckung erfüllt sind.

Wenn du nicht die Art des Deals, sondern eine Person oder Firma für die Arbeit auswählst, habe ich einen eigenen Guide zur Auswahl einer Growth Agentur oder Spezialistin geschrieben.

Wie ich stattdessen arbeite

Hier steht, was ich statt Beratung mache, und zwar nur das, was meine Preise und meine Bedingungen sagen.

Ich mache die Arbeit, vom Aufsetzen der Kampagnen über den Aufbau von Automatisierung bis zum Reparieren der Analysedaten. Ich übernehme Verantwortung für Ergebnisse, nicht nur für Empfehlungen. Ich bleibe dabei: Ich verfolge die Ergebnisse, passe die Strategie an und arbeite weiter daran, bis wir finden, was funktioniert. Und ich forme die Strategie nach dem Unternehmen, das vor mir steht, statt zu einer Vorlage zu greifen.

Es beginnt mit einem kostenlosen Workshop. Den Witz auf meine Kosten gebe ich gern zu: Der Workshop ist ein Rat. Du und ich bauen deinen Plan gemeinsam, mit Lösungen, Wachstumsideen, Zielen, Zeitplänen und ehrlichen Kostenschätzungen, dazu Forecasts mit Best Case, Worst Case und Fehlermargen. Der schriftliche Plan gehört dir so oder so. Und wenn ich nicht der Richtige für die Aufgabe bin, sage ich es und verweise dich an den, der es ist.

Was ihn von einem Beratungsbericht unterscheidet, ist das, was danach kommt. Nach dem Workshop kommen zwei Wochen echte Arbeit auf meine Rechnung: ein Tracking Review, die ersten Quick Wins, und du siehst, wie ich wirklich arbeite. Passt es, machen wir weiter. Wenn nicht, gehst du mit dem Plan und der getanen Arbeit, ohne Kosten. Workshop und zwei Wochen sind Kulanzangebote, ohne Verpflichtung zum Weitermachen, und die Zahlen darin sind unverbindliche Schätzungen, keine Versprechen.

Für abgegrenzte Aufgaben veröffentliche ich Stundensätze für Ad hoc Arbeit, und jede Aufgabe bekommt trotzdem ein verbindliches Angebot mit klar definierten Leistungen, bevor die Arbeit beginnt. Das beantwortet die Frage nach der Verantwortung bei Arbeit mit einem klaren Ende: Du weißt, was du bekommst und was es kostet, bevor ich anfange.

Für Onlineshops biete ich ein Provisionsmodell an. Es gibt eine monatliche Base Rate als Boden und eine Provision auf den Gewinn, den meine Arbeit über dein natürliches Wachstum hinaus bringt. Du zahlst das Höhere, die Base Rate oder die Provision, nie beides. Die Baseline wird schriftlich vereinbart, bevor die Arbeit beginnt, und deine Werbekonten, dein Tracking und deine Daten gehören dir ab Tag eins. Meine FAQ bringt die Bedingung in einem Satz auf den Punkt: Wenn das Tracking sauber genug ist, um meinen Beitrag ehrlich zu messen, binde ich gern einen Teil meines Einkommens an die Ergebnisse. Einen Teil, nicht alles. Die Gründe dafür, auch warum ein fairer Provisionsdeal eine Base Rate behält, stehen in meinem Artikel über provisionsbasiertes Wachstumsmarketing.

Ein Beispiel: Schick Lena diesen Weg entlang, ohne Preise, denn die werden für jedes Unternehmen einzeln vereinbart. Der Workshop kartiert den Checkout und das Tracking und gibt ihr einen schriftlichen Plan, den sie behält. Die zwei Wochen auf meine Rechnung beginnen mit dem Tracking Review, der Aufgabe, die zuerst kommen muss, weil jede spätere Zahl darauf aufbaut. Die Änderungen am Checkout laufen dann über ein verbindliches Angebot mit schriftlich festgehaltenen Leistungen, live in ihrem Shop statt in einem Bericht. Erst wenn das Tracking sauber ist, käme eine Provision auf zusätzlichen Gewinn überhaupt in Frage. An keinem Punkt hält sie ein Dokument in der Hand, aus dem jemand anderes erst noch einen funktionierenden Shop machen muss.

Was das für dich bedeutet

Wenn du einen eCommerce Shop oder ein SaaS Unternehmen mit begrenztem Budget und großen Zielen führst, kannst du dir den Luxus nicht leisten, für einen Rat zu bezahlen, der vielleicht funktioniert.

Kauf einen Rat, wenn du eine Entscheidung prüfen, einen Standard messen oder eine einzelne Frage beantworten lassen willst, und wenn deine eigenen Leute das Können und die Zeit haben, danach zu handeln. Geht es um Wachstum, einen besseren Checkout, sauberere Daten, Kampagnen, die sich rechnen, dann kauf die Arbeit bei jemandem, der sie macht und dafür geradesteht, ob sie funktioniert.

Stell jedem Angebot dieselbe Frage: Wenn dieser Auftrag endet, wer trägt dann das Risiko, dass sich nichts ändert? Lautet die Antwort du, dann rechne dieses Risiko ein, bevor du Honorare vergleichst.

Footnotes

1. Gary Klein, Conversations With Kahneman, Psychology Today, 18. April 2024, zu den Kriterien aus Daniel Kahneman und Gary Klein, Conditions for Intuitive Expertise: A Failure to Disagree, American Psychologist, Band 64, Heft 6, 2009, https://www.psychologytoday.com/gb/blog/seeing-what-others-dont/202404/conversations-with-kahneman

2. Gabriel Szulanski, Exploring Internal Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice Within the Firm, Strategic Management Journal, Band 17, Winter Sonderheft, Seiten 27 bis 43, 1996, https://doi.org/10.1002/smj.4250171105

3. Jeffrey Pfeffer und Robert I. Sutton, The Knowing Doing Gap: How Smart Companies Turn Knowledge into Action, Harvard Business School Press, 1999, Buchseite der Stanford Graduate School of Business, https://www.gsb.stanford.edu/faculty-research/books/knowing-doing-gap-how-smart-companies-turn-knowledge-action

4. Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab, Increasing Firm Productivity through Management Consulting Services in India, Zusammenfassung der Evaluation, Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab, https://www.povertyactionlab.org/evaluation/increasing-firm-productivity-through-management-consulting-services-india

5. Nicholas Bloom, Benn Eifert, Aprajit Mahajan, David McKenzie und John Roberts, Does Management Matter? Evidence from India, The Quarterly Journal of Economics, Band 128, Heft 1, Seiten 1 bis 51, 2013, https://econpapers.repec.org/RePEc:oup:qjecon:v:128:y:2013:i:1:p:1-51

6. Miriam Bruhn, Dean Karlan und Antoinette Schoar, The Impact of Consulting Services on Small and Medium Enterprises: Evidence from a Randomized Trial in Mexico, Journal of Political Economy, Band 126, Heft 2, Seiten 635 bis 687, 2018, https://econpapers.repec.org/RePEc:ucp:jpolec:doi:10.1086/696154

7. Miriam Bruhn, Dean Karlan und Antoinette Schoar, The Impact of Consulting Services on Small and Medium Enterprises: Evidence from a Randomized Trial in Mexico, Fassung als Working Paper, Abschnitt zum Programmdesign, bereitgestellt über die Forschungsveröffentlichungen von GOV.UK, https://assets.publishing.service.gov.uk/media/57a09dd540f0b64974001a90/sme_consulting_mexico.pdf