Prinzipal Agent Theorie in Agenturen und Retainern: Anreize, die wirklich funktionieren

Wer dein Budget verwaltet, ist dein Agent

Du hast einen Shop. Jemand anders macht deine Anzeigen. Du willst Gewinn. Die anderen wollen einen guten Monat und ihr Honorar. Meistens passt das zusammen. Ärger entsteht dort, wo es nicht passt, und den größten Teil dessen, was die andere Seite den ganzen Tag tut, siehst du nicht.

In der Ökonomie hat das einen Namen. Michael Jensen und William Meckling haben 1976 eine Agenturbeziehung als Vertrag definiert, mit dem eine Person, der Prinzipal, eine andere, den Agenten, beauftragt, in ihrem Namen eine Leistung zu erbringen, und ihr dafür einen Teil der Entscheidungsbefugnis überlässt. Wenn beide Seiten ihren eigenen Nutzen verfolgen, gibt es gute Gründe anzunehmen, dass der Agent nicht immer im besten Interesse des Prinzipals handelt.¹ Das ist kein Vorwurf. Es passiert einfach, wenn zwei Geldbeutel an derselben Entscheidung hängen.

Die Lösung ist weder blindes Vertrauen noch Überwachung. Sie liegt darin, wie du bezahlst. 2016 bekamen Oliver Hart und Bengt Holmström den Wirtschaftsnobelpreis für ihre Arbeit darüber, wie Verträge Menschen mit gegensätzlichen Interessen zur Zusammenarbeit bringen.² Hier wende ich die Ideen, mit denen ich selbst arbeite, auf die Verträge an, die kleine Unternehmen jeden Tag unterschreiben: ein Honorar als Anteil am Werbebudget, ein Zielwert für den Return on Ad Spend, eine Provision auf den Umsatz.

Die Firmen und Zahlen unten sind erfunden, damit ich jeden Schritt zeigen kann. Keine echten Personen, kein Kunde.

Rechenbeispiel: Lena und ihre Agentur

Lena betreibt Wachsglanz, einen Onlineshop für Kerzen in Leipzig unter wachsglanz.example. Sie gibt jeden Monat 8.000 € für Google Ads aus, und eine Agentur für bezahlte Medien in Köln betreut das Konto. Ich nenne sie Rheinbogen Media.

Lena ist der Prinzipal, Rheinbogen der Agent. Lena entscheidet über Budget und Honorar. Rheinbogen entscheidet Tag für Tag, welche Keywords, Kampagnen und Produkte das Geld bekommen und wie viel ausprobiert wird. Lena sieht einen Monatsbericht, nicht die 200 kleinen Entscheidungen dahinter.

Von jedem Euro Umsatz bleiben Lena 45 Cent, nachdem Kerzen, Verpackung, Versand und Zahlungsgebühren bezahlt sind. Dieser Deckungsbeitrag von 45 % zieht sich durch alle Beispiele unten.

Die drei Kosten, wenn du das Steuer abgibst

Jensen und Meckling teilen den Preis der Delegation in drei Teile. Der Prinzipal bezahlt dafür, den Agenten zu beobachten (Überwachung). Der Agent bezahlt dafür, seine Vertrauenswürdigkeit zu belegen (Selbstbindung). Und trotzdem weichen die Entscheidungen des Agenten von denen des Prinzipals ab, das Geld, das dabei verloren geht, ist der Restverlust.¹

$$AC = M + B + L$$

Dabei ist $AC$ die gesamten Agenturkosten pro Monat, $M$ das, was der Prinzipal für Überwachung ausgibt, $B$ das, was der Agent für Selbstbindung ausgibt, und $L$ der Restverlust. Der ist unsicher, deshalb setze ich seinen Erwartungswert ein: jeden möglichen Verlust gewichtet mit seiner Wahrscheinlichkeit, wie in Grundlagen: Erwartungswert erklärt.

Alle drei auf null bringst du nicht. Jeder Euro fürs Beobachten fehlt beim Verkaufen, und etwas Abweichung bleibt immer. Ein guter Vertrag sucht die niedrigste Summe, nicht die Abwesenheit von Kosten.

Rechenbeispiel: was Rheinbogen Lena wirklich kostet

Überwachung. Lena verbringt etwa vier Stunden im Monat mit Bericht und Konto, ihre Zeit setzt sie mit 50 € pro Stunde an, also 200 €. Eine unabhängige Prüfung kostet 600 € pro Quartal, noch einmal 200 € im Monat. Überwachung: $M = 400$ €.

Selbstbindung. Rheinbogen schreibt jede Woche eine Zusammenfassung, gibt Lena vollen Lesezugriff und akzeptiert einen Monat Kündigungsfrist. Die Berichte kosten die Agentur rund 300 € Arbeitszeit im Monat. Selbstbindung: $B = 300$ €.

Restverlust. In vier von 10 Monaten, schätzt Lena, schiebt die Agentur zusätzliche 2.000 € in Kampagnen, die nur 3.000 € Umsatz bringen. Davon bleiben 1.350 € Deckungsbeitrag, also ein Verlust von 650 €. Der erwartete Verlust ist $0{,}4 \times 650 = 260$ € im Monat.

Zusammen sind das $AC = 400 + 300 + 260 = 960$ € im Monat, 12 % zusätzlich zu den 8.000 €, die sie ausgibt. Das ist kein Skandal. Es ist eine Zahl, die du steuern kannst, und der Rest dieses Artikels handelt vom größten Hebel darauf: wie der Agent bezahlt wird.

Warum es das Problem überhaupt gibt: versteckter Einsatz und verrauschte Ergebnisse

Damit das alles eine Rolle spielt, müssen zwei Dinge gleichzeitig gelten: ein Interessenkonflikt und Handlungen, die schwer zu beobachten sind. Fehlt eines davon, reicht ein festes Honorar.²

Im Marketing gilt beides immer. Die Agentur hat andere Kunden, die um dieselben Stunden konkurrieren, und das Ergebnis schwankt auch mit dem Wetter, der Saison, dem Sale eines Wettbewerbers und der letzten Änderung an der Auktion.

Ökonominnen und Ökonomen nennen das Moral Hazard: Wer vor den Folgen einer Entscheidung geschützt ist, entscheidet tendenziell anders.² Eine Agentur, die immer gleich viel bekommt, ist vor einem faulen Monat geschützt. Eine Agentur, die nur nach Ergebnis bezahlt wird, trägt das Risiko eines verregneten.

Rechenbeispiel: ein schlechter März

Lenas Umsatz aus Google Ads fällt von 40.000 € im Februar auf 34.000 € im März. Vielleicht wurde das Konto vernachlässigt, weil ein größerer Kunde gerade gestartet ist. Vielleicht hat der Valentinstag Bestellungen in den Februar gezogen. Vielleicht hatte ein Wettbewerber einen Sale mit halben Preisen.

Lena sieht eine Zahl, 34.000 €, und drei völlig verschiedene Geschichten führen zu ihr. Ein Ergebnis, mehrere mögliche Arten von Einsatz: Das ist der eigentliche Motor der Prinzipal Agent Theorie. Jedes Modell unten versucht, die Bezahlung vom Einsatz abhängig zu machen, ohne den Einsatz zu sehen.

Ein Honorar auf das Budget bezahlt die Agentur fürs Ausgeben

Eines der häufigsten Modelle, die mir bei bezahlten Medien begegnen, ist ein Honorar als Anteil am Werbebudget. Es lässt sich leicht abrechnen. Es heißt aber auch, dass die Agentur jedes Mal mehr verdient, wenn dein Budget steigt, ob das zusätzliche Geld dir etwas bringt oder nicht.

Ob sich der nächste Euro lohnt, entscheidet der Grenzertrag, also das, was genau dieser Euro einbringt, nicht der Durchschnitt. Mit einem Honorar obendrauf kostet dich jeder zusätzliche Euro Budget mehr als einen Euro.

$$\text{mROAS}^{*} = \frac{1 + \phi}{m}$$

Dabei ist $\text{mROAS}^{*}$ der marginale Return on Ad Spend an der Gewinnschwelle, also der Umsatz, den der nächste Euro Budget bringen muss, bevor er überhaupt Gewinn beiträgt, $\phi$ das Honorar der Agentur als Anteil am Budget (0,15 für 15 %) und $m$ dein Deckungsbeitrag als Anteil am Umsatz. Unter dieser Linie verlierst du mit jedem zusätzlichen Euro Geld. Den Unterschied zwischen Grenzwert und Durchschnitt erklärt Grundlagen: Grenzwert und Durchschnitt.

Rechenbeispiel: die 4.000 €, die die Agentur draufpacken will

Rheinbogen verlangt erfundene 15 % des Budgets. Die Agentur schlägt vor, Lenas Budget von 8.000 € auf 12.000 € zu erhöhen. Nach ihren eigenen Daten bringen die ersten 8.000 € einen Umsatz von 40.000 €, die zusätzlichen 4.000 € würden noch einmal 8.000 € bringen.

Schritt eins, der Grenzertrag. Die zusätzlichen 4.000 € bringen 8.000 €, der Grenzertrag ist also $8.000 / 4.000 = 2{,}0$.

Schritt zwei, die Gewinnschwelle. Mit $\phi = 0{,}15$ und $m = 0{,}45$ liegt sie bei $1{,}15 / 0{,}45 = 2{,}56$. Also liegt 2,0 darunter, und jeder zusätzliche Euro kostet Lena Geld.

Schritt drei, der ganze Monat. Bei 8.000 €: Deckungsbeitrag $0{,}45 \times 40.000 = 18.000$ €, minus 8.000 € Budget, minus 1.200 € Honorar, bleiben 8.800 €. Bei 12.000 €: Deckungsbeitrag $0{,}45 \times 48.000 = 21.600$ €, minus 12.000 €, minus 1.800 € Honorar, bleiben 7.800 €.

Lena hat 1.000 € im Monat weniger, Rheinbogen 600 € mehr, und der Bericht sieht immer noch gesund aus: Der durchschnittliche Return fällt nur von 5,0 auf 4,0. Niemand muss unehrlich sein. Der Vertrag bezahlt einfach das Falsche.

Ein ROAS Ziel belohnt ein Verhältnis, keinen Gewinn

Das übliche Gegenmittel zum Honorar auf das Budget ist ein Zielwert für den Return on Ad Spend (ROAS), Umsatz geteilt durch Werbeausgaben. Die Gebotsstrategie Ziel ROAS von Google funktioniert so: Du gibst an, welchen durchschnittlichen Conversion Wert du pro ausgegebenem Euro willst, und das System bietet so, dass es den Conversion Wert bei diesem Durchschnitt maximiert. Google warnt selbst, dass ein zu hoch angesetzter Ziel ROAS die Zugriffe auf deine Anzeigen reduzieren kann.³

In dieser Warnung steckt das Prinzipal Agent Problem in einem Satz. Ein Verhältnis steigt, wenn du die schwächeren Ausgaben streichst, und die schwächeren Ausgaben sind oft immer noch profitabel. Eine Agentur, die einen Bonus für einen hohen ROAS bekommt, wird sie streichen.

$$\text{ROAS} = \frac{\text{revenue}}{\text{ad spend}}$$

Dabei ist $\text{ROAS}$ der Return on Ad Spend, $\text{revenue}$ der Umsatz, den die Plattform den Anzeigen zurechnet, und $\text{ad spend}$ das, was du der Plattform im selben Zeitraum bezahlt hast. Es ist eine Rate, siehe Grundlagen: Verhältnisse und Raten, und ein Durchschnitt, und genau das ist seine Schwäche.

Rechenbeispiel: wo Lenas Gewinn wirklich am höchsten ist

Rheinbogens Daten teilen das Budget in vier Blöcke zu je 4.000 €, die 28.000 €, 12.000 €, 8.000 € und 6.000 € Umsatz bringen. Der Gewinn nach Werbung ist 45 % des Umsatzes minus Budget:

• Bei 4.000 €: Umsatz 28.000 €, ROAS 7,0, Gewinn $12.600 - 4.000 = 8.600$ €.
• Bei 8.000 €: Umsatz 40.000 €, ROAS 5,0, Gewinn $18.000 - 8.000 = 10.000$ €.
• Bei 12.000 €: Umsatz 48.000 €, ROAS 4,0, Gewinn $21.600 - 12.000 = 9.600$ €.
• Bei 16.000 €: Umsatz 54.000 €, ROAS 3,4, Gewinn $24.300 - 16.000 = 8.300$ €.

Die waagrechte Achse zeigt Lenas monatliches Werbebudget. Die senkrechte Achse zeigt, was ihr jeden Monat nach Warenkosten und Werbung bleibt, einmal ohne Agenturhonorar und einmal nach einem Honorar von 15 % auf das Budget. Die Erkenntnis: Ihr Gewinn ist bei 8.000 € Budget am höchsten, bei einem ROAS von 5,0. Eine Agentur, die für einen ROAS von 6,0 belohnt wird, würde auf 4.000 € zurückschneiden, ein schöner Wert von 7,0, und Lena verdiente 1.400 € im Monat weniger. Ein Honorar auf das Budget drückt die Ausgaben nach oben, ein ROAS Ziel zieht sie nach unten, und keines von beiden weiß, wo der Höchstwert liegt.

Die Grenzertragsregel findet ihn. Ohne Honorar gibst du so lange aus, wie der nächste Block mehr als $1/m = 1/0{,}45 = 2{,}22$ bringt. Der zweite Block bringt 3,0, behalten. Der dritte bringt 2,0, aufhören. Die Seite der Auktion dazu steht in Auktionstheorie und Bidding Strategie.

A belohnen und auf B hoffen

1975 schrieb der Managementforscher Steven Kerr einen Aufsatz, dessen Titel zum Sprichwort wurde: "On the folly of rewarding A, while hoping for B", also über die Torheit, A zu belohnen und auf B zu hoffen. Menschen finden heraus, was tatsächlich belohnt wird, und tun genau das, oft unter fast völliger Vernachlässigung von allem anderen, und viele Organisationen belohnen gerade das Verhalten, das sie eigentlich verhindern wollen. Zu den Ursachen zählte er die Vorliebe für einfache "objektive" Kennzahlen und die Überbetonung der Teile einer Arbeit, die leicht zu sehen sind.⁴

Im Marketing versteckt sich diese Falle im Wort "zugerechnet". Umsatz, den sich die Werbeplattform selbst zuschreibt, ist nicht Umsatz, den die Anzeigen ausgelöst haben, und am leichtesten lassen sich die Verkäufe beanspruchen, die sowieso gekommen wären.

Rechenbeispiel: das Spiel mit der Markensuche

Lena vereinbart eine Provision von 10 % auf den Umsatz, den Google Ads zugerechnet wird. Rheinbogen verschiebt 1.000 € im Monat in Anzeigen auf die Suche "wachsglanz kerzen", also auf Leute, die ihren Namen eintippen. Diesen Anzeigen werden 10.000 € Umsatz zugerechnet, ein ROAS von 10. Auf dem Papier ist das die beste Kampagne im Konto.

Dann macht Lena einen Test. Vier Wochen lang schaltet sie die Markenanzeigen in der Hälfte des Landes ab. Die Bestellungen von Leuten, die nach ihrem Namen suchen, ändern sich kaum, weil 80 % von ihnen sie ohnehin über die normalen Suchergebnisse finden. Nur 20 % der 10.000 €, also 2.000 €, sind Umsatz, den die Anzeigen ausgelöst haben.

Von den 2.000 € bleiben Lena $0{,}45 \times 2.000 = 900$ € Deckungsbeitrag. Dagegen stehen 1.000 € Werbebudget und eine Provision von $0{,}10 \times 10.000 = 1.000$ €. Ihr Ergebnis: $900 - 1.000 - 1.000 = -1.100$ € im Monat.

Rheinbogen hat 1.000 € dafür bekommen, Zurechnung von einer Spalte in eine andere zu schieben. Lena hoffte auf B, neue Verkäufe. Der Vertrag belohnte A, zugerechnete Verkäufe. Um die beiden auseinanderzuhalten, gibt es eigene Werkzeuge, von Holdout Tests über kausale Inferenz mit Propensity Scores und Instrumentalvariablen bis zum Media Mix Modelling.

Bezahl nach dem, was etwas über den Einsatz verrät, und filter das Glück heraus

Holmströms Aufsatz von 1979, und unabhängig davon Steven Shavell im selben Jahr, lieferten die erste scharfe Regel dafür, woran man die Bezahlung knüpfen sollte.⁵ Sie wurde als Informativeness Principle bekannt: Die Bezahlung sollte von jeder Kennzahl abhängen, die etwas darüber verrät, was der Agent tatsächlich getan hat. Eine Kennzahl, die nichts über den Einsatz oder das Rauschen sagt, ist nutzlos. Eine Kennzahl dagegen, die sich mit dem Rauschen im Ergebnis bewegt, etwa die Leistung eines Konkurrenten oder die Lage des Marktes, ist gerade deshalb wertvoll, weil du damit dieses Rauschen herausrechnen kannst.⁶

Das Nobelkomitee nimmt als Beispiel einen Vorstandschef, der nach dem Aktienkurs bezahlt wird. Der bewegt sich aber auch mit der ganzen Wirtschaft, also belohnt die Bezahlung Glück und bestraft Pech. Besser ist eine Bezahlung nach dem Aktienkurs im Vergleich zu ähnlichen Unternehmen.² Viele echte Vorstandsverträge bestehen diesen Test nicht und werden im Ergebnis für Glück bezahlt.⁶

Im Marketing ist die Marktkennzahl alles, was sich mit der Nachfrage bewegt, aber nicht mit dem Einsatz der Agentur: das Suchvolumen deiner Kategorie oder eine Holdout Region, in der die Agentur nichts verändert. Der Vertrag wird dann zu einem Grundhonorar plus einem Anteil am Ergebnis über einer bereinigten Basislinie.

$$t = f + k\,(\beta - \hat{\beta})$$

Dabei ist $t$ das, was der Agent für den Zeitraum bekommt, $f$ das feste Honorar, $k$ der Anteil an jedem zusätzlichen Euro gemessenen Ergebnisses, der an den Agenten geht, $\beta$ das gemessene Ergebnis (hier der Deckungsbeitrag nach Werbebudget) und $\hat{\beta}$ die Basislinie, die du ohne besonderen Einsatz erwarten würdest, typischerweise der Vorjahreswert multipliziert mit einem Marktindex. Wie du eine Zahl am Markt indexierst, erklärt Grundlagen: Indexierung und Basisraten.

Rechenbeispiel: ein wachsender Markt und ein schrumpfender

Lena bietet Rheinbogen $k = 0{,}15$ an, also 15 % ihres Deckungsbeitrags nach Werbebudget über einer Basislinie. Im März des Vorjahres lag dieser Deckungsbeitrag bei 10.000 €.

In diesem März liegt das Suchvolumen für Duftkerzen, ihr Marktindex, 20 % über dem Vorjahr. Ihr Deckungsbeitrag beträgt 13.000 €.

Ohne Indexierung ist der Anteil $0{,}15 \times (13.000 - 10.000) = 450$ €. Mit Indexierung ist die Basislinie $10.000 \times 1{,}2 = 12.000$ €, und der Anteil beträgt $0{,}15 \times (13.000 - 12.000) = 150$ €. Die anderen 300 € hätten die Agentur fürs Wetter bezahlt.

Jetzt ein Monat, in dem der Markt um 20 % fällt und ihr Deckungsbeitrag bei 9.000 € liegt. Ohne Index verdient die Agentur nichts, weil 9.000 € unter 10.000 € liegen. Mit Index ist die Basislinie $10.000 \times 0{,}8 = 8.000$ €, und die Agentur verdient $0{,}15 \times 1.000 = 150$ €, weil sie einen fallenden Markt geschlagen hat. Genau der Monat, in dem sie am härtesten gearbeitet hat, ist der, in dem ein naiver Vertrag nichts zahlt.

Je verrauschter die Kennzahl, desto kleiner der Anteil

Wie groß sollte $k$ sein? Ein großer Anteil setzt starke Anreize, gibt dem Agenten aber auch Risiko, weil die Kennzahl verrauscht ist, und wer Risiko trägt, will dafür bezahlt werden. Das ist der klassische Zielkonflikt zwischen Anreiz und Risikoteilung.⁶

Im Modell hinter der Begründung des Nobelkomitees bewertet ein risikoscheuer Agent einen Vertrag so: erwartete Bezahlung, minus die Kosten seines Einsatzes, minus einen Abschlag für die Varianz der Bezahlung.⁶

$$U_A = E(t) - c(a) - \tfrac{1}{2}\, r \operatorname{Var}(t)$$

Dabei ist $U_A$ der Wert des Vertrags für den Agenten als sicherer Betrag, $E(t)$ die erwartete Zahlung, $c(a)$ die Kosten für den Agenten, den Einsatz $a$ zu leisten, $r$ seine Risikoscheu und $\operatorname{Var}(t)$ die Varianz der Zahlung, das Quadrat ihrer Standardabweichung, siehe Grundlagen: Streuung. Den sicheren Betrag habe ich in der Entscheidungstheorie für Gründer Sicherheitsäquivalent genannt.

Holmström und Paul Milgrom zeigten 1987: Wenn ein Agent über einen langen Zeitraum arbeitet, bevor gemessen wird, ist der beste Vertrag unter einigen technischen Annahmen genau linear im Ergebnis. Deshalb taucht die einfache Form $f + k\beta$ in echten Verträgen immer wieder auf.⁶ Wenn in diesem linearen Modell jede Einheit Einsatz das erwartete Ergebnis um einen festen Betrag erhöht, hat der beste Anteil eine geschlossene Form.⁶

$$k^{*} = \frac{1}{1 + r\, c''(a)\, \operatorname{Var}(\varepsilon) / \zeta^{2}}$$

Dabei ist $k^{*}$ der beste Anteil am gemessenen Ergebnis für den Agenten, $r$ seine Risikoscheu, $c''(a)$ wie schnell die Kosten für zusätzlichen Einsatz steigen (die zweite Ableitung der Einsatzkosten), $\operatorname{Var}(\varepsilon)$ die Varianz des Rauschens in der Kennzahl, also des Teils des Ergebnisses, den der Agent nicht steuert, und $\zeta$ seine Produktivität, also wie viel jede Einheit Einsatz zum erwarteten Ergebnis beiträgt. Die Varianz erklärt Grundlagen: Streuung.

Lies die Formel nach ihrer Richtung. Der Anteil liegt immer zwischen null und eins. Er steigt, wenn der Agent produktiver ist, und er sinkt, wenn die Kennzahl verrauschter oder der Agent risikoscheuer ist. Ohne Rauschen behält der Agent das ganze Ergebnis, wie ein Franchisenehmer. Bei überwältigendem Rauschen bekommt er ein festes Gehalt.⁶

Rechenbeispiel: wie viel Anteil ein verrauschter Monat verträgt

Nehmen wir, nur zur Veranschaulichung, an, dass jede zusätzliche Stunde Aufmerksamkeit von Rheinbogen 60 € erwarteten monatlichen Deckungsbeitrag bringt, also $\zeta = 60$. Die Kosten ihres Einsatzes steigen mit jeder weiteren Stunde um 60 Cent pro Stunde, also $c''(a) = 0{,}6$. Ihre Risikoscheu ist $r = 0{,}0001$. Das sieht winzig aus, aber Varianzen werden in Euro zum Quadrat gemessen und gehen in die Millionen, also wirkt es. Offen ist das Rauschen in Lenas monatlichem Deckungsbeitrag, gemessen als Standardabweichung.

Nimm eine Standardabweichung von 3.000 €. Die Varianz ist $3.000^2 = 9.000.000$. Der Rauschterm ist $0{,}0001 \times 0{,}6 \times 9.000.000 / 60^2 = 540 / 3.600 = 0{,}15$, der beste Anteil also $1 / 1{,}15 = 0{,}87$.

Verdopple das Rauschen auf 6.000 €, dann vervierfacht sich die Varianz auf 36.000.000. Der Rauschterm wird 0,6, und der beste Anteil fällt auf $1/1{,}6 = 0{,}63$. Bei 12.000 € ist der Term 2,4, und der Anteil fällt auf $1/3{,}4 = 0{,}29$.

Die waagrechte Achse zeigt, wie stark Lenas monatliches Ergebnis aus Gründen schwankt, die die Agentur nicht steuert, als Standardabweichung in Euro. Die senkrechte Achse zeigt den besten Anteil am gemessenen Ergebnis, den sie abgeben sollte. Die Werte sind hoch, weil diese Spielzeugagentur das Einzige ist, was das Ergebnis antreibt. Echte Anteile sind viel kleiner. Die Erkenntnis ist die Form: Je verrauschter die Kennzahl, desto schwächer der Anreiz, und die Kurve fällt schnell. Deshalb zahlt sich Indexierung doppelt aus: Wer den Markt herausfiltert, verringert das Rauschen, und weniger Rauschen rechtfertigt einen stärkeren Anteil.

Wenn eine wichtige Aufgabe schwer messbar ist, dämpf alle Anreize

Echte Agenturen erledigen mehrere Dinge, die um dieselben Stunden konkurrieren. Genau dort setzt der Multitask Aufsatz von Holmström und Milgrom aus dem Jahr 1991 an. Sein zentrales Ergebnis: Je schwerer sich die Leistung bei den anderen Aufgaben messen lässt, die um Zeit und Aufmerksamkeit des Agenten konkurrieren, desto schwächer wird das Argument, für eine einzelne Aufgabe leistungsabhängig zu bezahlen. Ein festes Gehalt kann der beste Vertrag sein, selbst wenn es für einen Teil der Arbeit gute, objektive Kennzahlen gibt.⁷

Das Nobelkomitee zitiert einen Satz aus späterer Forschung: "Business history is littered with firms that got what they paid for", die Wirtschaftsgeschichte ist voll von Firmen, die genau das bekommen haben, wofür sie bezahlt haben.⁶ Sein Beispiel ist die Lehrerin, die nach Testergebnissen bezahlt wird, auf den Test hin unterrichtet und die Neugier vernachlässigt, die niemand benoten kann.²

In einem Werbekonto ist die leichte Aufgabe das Ernten: Retargeting früherer Besucher, Gebote nachschärfen, dem zugerechneten Umsatz dieses Monats hinterherlaufen. Die schwere Aufgabe ist das Aufbauen: neue Kundschaft, neue Anzeigenmotive, besseres Tracking, Arbeit, die sich in sechs Monaten auszahlt. Bezahl hart nach dem Ersten, und das Zweite hört leise auf.

Rechenbeispiel: wohin 60 Stunden gehen

Rheinbogen gibt Lena 60 Stunden im Monat. Bei einer Provision von 10 % auf zugerechneten Umsatz gehen 50 Stunden ins Ernten und 10 ins Aufbauen. Bei einem Grundhonorar mit einem kleinen vierteljährlichen Anteil am indexierten Deckungsbeitrag sind es 35 und 25.

Die Aufteilung fürs Ernten gewinnt diesen Monat. Ihre zusätzlichen 15 Stunden bringen 2.000 € mehr Umsatz, den ich großzügig komplett den Anzeigen zuschreibe. Das sind $0{,}45 \times 2.000 = 900$ € Deckungsbeitrag.

Die Aufteilung fürs Aufbauen gewinnt später. Mit 25 Stunden Aufbau bringt das Konto 75 Neukundinnen und Neukunden im Monat, mit 10 Stunden nur 30. Jede neue Kundin ist im ersten Jahr etwa 80 € Deckungsbeitrag wert, eine Kennzahl für den Kundenwert, wie sie Grundlagen: Kundenwert erklärt. Die starke Provision kostet also $45 \times 80 = 3.600$ € künftigen Deckungsbeitrag für jeden Monat, in dem sie läuft.

Unterm Strich kostet die scheinbar scharfe Provision Lena etwa $3.600 - 900 = 2.700$ € im Monat, unsichtbar in jedem Bericht bis zum nächsten Jahr.

Wem das Konto gehört, zählt so viel wie das Honorar

Harts Hälfte des Preises handelt vom Vertrag, den man nicht schreiben kann. Kein Vertrag listet jede künftige Lage auf, also muss er festlegen, wer entscheidet, wenn das Unvorhergesehene eintritt, und wer dieses Recht hat, sitzt später am längeren Hebel. Mit den Worten des Komitees wird die Verteilung von Entscheidungsrechten zu einer Alternative zur leistungsabhängigen Bezahlung.²

Im Marketing liegen diese Entscheidungsrechte an ganz konkreten Stellen: beim Google Ads Konto, bei der Analytics Property, beim Conversion Tracking, beim Produktfeed und bei den Zielgruppen. Wem sie gehören, der kann der anderen Seite den Abschied teuer machen.

Rechenbeispiel: Zeit für die Verlängerung

Rheinbogen hat Lenas Google Ads Konto unter dem eigenen Verwaltungskonto angelegt, und das Tracking liegt im Tag Container der Agentur. Bei der Verlängerung will die Agentur mehr.

Wechseln hieße: ein neues Konto ohne Conversion Verlauf, neu aufgebautes Tracking und ein paar schwache Monate. Lena schätzt das auf 4.000 €, eine erfundene Zahl. Rheinbogen kann das Honorar fürs nächste Jahr also um bis zu etwa 4.000 € erhöhen, bevor sich ein Wechsel für sie lohnt. Keine Klausel im Vertrag erlaubt das. Das Eigentum erlaubt es.

Hätte Lena Konto und Tracking von Anfang an selbst besessen, mit Rheinbogen als Nutzer, würde ein Wechsel fast nichts kosten, und bei der Verlängerung ginge es um Ergebnisse. Das ist die günstigste Lösung in diesem Artikel: ein Satz im Vertrag.

Wie ich es zusammensetze

Wenn mich ein Gründer bittet, auf einen Agenturvertrag zu schauen, gehe ich immer gleich vor. Ein Vertrag ist ein Spiel, in dem der Prinzipal zuerst zieht und der Agent reagiert, also löse ich es von hinten: Was tut der Agent unter jeder Klausel, und welche Klauseln wähle ich deshalb. Wie man von hinten löst, erkläre ich in Spieltheorie in der Growth Strategie.

Rechenbeispiel: Lenas neuer Vertrag

Lena will Gewinn und neue Kundschaft. Die Aufbauarbeit ist wichtig und lässt sich nicht monatlich benoten, also bleibt der Anreiz bescheiden. Die Kennzahl ist der Deckungsbeitrag nach Werbebudget gegen den Vorjahreswert, skaliert mit dem Suchindex der Kategorie, jedes Quartal mit einer Holdout Region überprüft. Zusätzliches Budget braucht einen Grenzertrag über 2,22, weil es jetzt kein Honorar auf das Budget mehr gibt. Konto und Tracking wechseln auf ihren Namen.

Der Vertrag: 1.500 € Grundhonorar im Monat plus 15 % des Deckungsbeitrags über der indexierten Basislinie, vierteljährlich abgerechnet.

Im ersten Quartal liegt ihr Deckungsbeitrag nach Werbung bei 36.000 €. Im selben Quartal des Vorjahres waren es 30.000 €, und der Kategorieindex steht bei 1,10, die Basislinie ist also $30.000 \times 1{,}10 = 33.000$ €. Die Holdout Region bestätigt, dass der Zuwachs echt ist. Der Anteil ist $0{,}15 \times (36.000 - 33.000) = 450$ €. Rheinbogens Quartal: $3 \times 1.500 + 450 = 4.950$ €.

Der Anteil ist mit Absicht klein. Das Grundhonorar bezahlt die Aufbauarbeit, der Anteil richtet alle auf dieselbe Zahl aus, und der Index hält das Wetter draußen. Mein eigenes Provisionsmodell ist ein Verwandter davon, ein Grundhonorar oder eine Provision auf den zusätzlichen Gewinn, je nachdem, was höher ist, über ein Jahr durchgerechnet in Erfolgsbasierte Vergütung Monat für Monat.

Was Anreize nicht können

Verträge sind ein grobes Werkzeug. Kerr hat das selbst gesagt: Manche Menschen machen ihre Arbeit gut, ganz ohne formelle Belohnung, und wer sie bezahlt, verursacht das nicht, sondern ist nur ein glücklicher Zuschauer.⁴ Ein guter Vertrag hat ein bescheidenes Ziel. Er sollte dem richtigen Verhalten nicht im Weg stehen.

Zahlen liefert dir die Theorie auch nicht. Das Nobelkomitee sagt offen, dass sie keine endgültigen Antworten gibt, weil der beste Vertrag von der Lage abhängt. Ihre Stärke ist, dass sie dir hilft, klar zu denken.² Praktisch heißt das drei Fragen, bevor du unterschreibst. Wofür bezahlt diese Klausel? Was wird ein vernünftiger Mensch tun, um das Geld zu verdienen? Und ist das wirklich das, was ich will?

Footnotes

1. Michael C. Jensen und William H. Meckling, Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and Ownership Structure, Journal of Financial Economics, Band 3, Heft 4, Seiten 305 bis 360 (Definitionen auf Seite 308), 1976, https://doi.org/10.1016/0304-405X%2876%2990026-X

2. The Royal Swedish Academy of Sciences, Contract Theory, populärwissenschaftlicher Hintergrund zum Preis der Schwedischen Reichsbank für Wirtschaftswissenschaften im Gedenken an Alfred Nobel 2016, Nobel Prize Outreach, 2016 (englisch), https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/popular-economicsciences2016.pdf

3. Google, Gebotsstrategie "Ziel ROAS", Google Ads Hilfe, abgerufen am 8. November 2026, https://support.google.com/google-ads/answer/6268637?hl=de

4. Steven Kerr, On the folly of rewarding A, while hoping for B, zuerst erschienen im Academy of Management Journal, Band 18, Heft 4, Seiten 769 bis 783, 1975, https://doi.org/10.2307/255378, hier zitiert nach dem überarbeiteten Nachdruck in Academy of Management Executive, Band 9, Heft 1, Seiten 7 bis 14, 1995, https://doi.org/10.5465/ame.1995.9503133466

5. Bengt Holmström, Moral Hazard and Observability, The Bell Journal of Economics, Band 10, Heft 1, Seiten 74 bis 91, 1979, https://doi.org/10.2307/3003320

6. The Committee for the Prize in Economic Sciences in Memory of Alfred Nobel, Oliver Hart and Bengt Holmström: Contract Theory, wissenschaftlicher Hintergrund, The Royal Swedish Academy of Sciences, 10. Oktober 2016, Abschnitt 2 (der lineare Vertrag auf Seite 10) (englisch), https://www.nobelprize.org/uploads/2018/06/advanced-economicsciences2016.pdf

7. Bengt Holmström und Paul Milgrom, Multitask Principal Agent Analyses: Incentive Contracts, Asset Ownership, and Job Design, Journal of Law, Economics and Organization, Band 7, Sonderheft, Seiten 24 bis 52, 1991, https://doi.org/10.1093/jleo/7.special_issue.24