Jobs To Be Done (JTBD) in der Growth Strategie: Positionierung nach dem, was Kunden wirklich erreichen wollen

Menschen kaufen Fortschritt, keine Produkte

Die meisten Unternehmen beschreiben sich über das, was sie verkaufen. Funktionen, Schnittstellen, Preispakete. Der Kunde sucht aber keine Funktionen. Er steckt irgendwo in seiner Woche fest und will an einen besseren Punkt kommen. Das Produkt ist nur das Fahrzeug dorthin.

Jobs To Be Done (JTBD) ist eine Art, auf Kunden zu schauen, die genau bei diesem Feststecken anfängt. Das Christensen Institute, das die Arbeit von Clayton Christensen weiterführt, beschreibt einen Job als den Fortschritt, den Menschen auf dem Weg zu einem Ziel machen wollen, und zwar "within particular circumstances", also unter ganz bestimmten Umständen.¹ Jeder Job hat dabei eine funktionale, eine soziale und eine emotionale Seite.¹ Christensen und seine Mitautoren haben die Idee 2016 in der Harvard Business Review für Führungskräfte aufgeschrieben, unter dem Titel "Know Your Customers' Jobs to Be Done". Ihr Argument: Innovation hört auf, ein Glücksspiel zu sein, sobald du verstehst, warum Kunden sich so entscheiden, wie sie sich entscheiden.²

Das entscheidende Wort ist Umstand. Zwei Menschen mit gleichem Alter, gleichem Einkommen und gleicher Berufsbezeichnung können dasselbe Produkt aus völlig verschiedenen Gründen kaufen, weil sie in verschiedenen Situationen stecken. Und ein und derselbe Mensch kauft es im April aus einem Grund und im Oktober aus einem anderen. Deshalb sagt dir ein Job mehr darüber, was du wann sagen solltest, als eine Persona. Den größeren Zusammenhang habe ich in Segmentierung ist keine Demografie beschrieben.

Durch den ganzen Artikel trägt ein erfundenes Unternehmen die Beispiele. Alle Namen und Zahlen darin sind ausgedacht.

Beispiel: was Werkzettel zu verkaufen glaubt

Werkzettel ist eine kleine Softwarefirma in Leipzig. Katrin führt sie zusammen mit einem Entwickler. Sie verkauft Terminplanung und Rechnungsstellung an Installateure und Elektriker, die allein arbeiten, für 29 € im Monat, über werkzettel.example.

Auf der Startseite steht: "Die Komplettlösung für dein Handwerk". Die Funktionsliste zählt Kalender, Angebote, Rechnungen, Kundenkartei und Auswertungen auf. Katrin geht davon aus, dass ihre Kunden ein ordentliches System wollen.

Jetzt schau es dir als Job an. Ein Installateur repariert am Freitag eine Therme und ist um 16:30 Uhr fertig. Die Kundin sagt: "Schick mir einfach die Rechnung." Er nimmt sich vor, das abends zu erledigen, vergisst es und bekommt sein Geld drei Wochen später, nach zwei unangenehmen Anrufen. Was dieser Installateur will, ist kein ordentliches System. Er will für die Arbeit vom Freitag bezahlt werden, ohne jemandem hinterherzulaufen.

• Funktionale Seite: die Rechnung rausschicken, bevor er von der Einfahrt fährt.
• Emotionale Seite: kein mulmiges Gefühl mehr am Sonntagabend, wer ihm noch Geld schuldet.
• Soziale Seite: vor der Kundin wie ein richtiger Betrieb dastehen, nicht wie jemand, der Zahlen auf die Rückseite eines Kassenbons kritzelt.

Dasselbe Produkt, ein ganz anderer erster Satz auf der Startseite.

Ein Werkzeug aus der Praxis, kein gemessenes Gesetz

Es lohnt sich, ehrlich zu sagen, was JTBD ist: Ideen und Interviewmethoden, die Praktiker aus ihrer Projektarbeit entwickelt haben. Es ist kein Ergebnis aus kontrollierten Studien, und niemand kann dir seriös sagen, dass es deine Conversion um einen bestimmten Prozentsatz hebt. Wenn ein Artikel das behauptet, frag, woher die Zahl stammt.

Es gibt drei große Schulen. Sie teilen das Wort "Job", machen damit aber recht verschiedene Dinge.

1. Christensens Theorie der Jobs. Die Idee, dass Kunden ein Produkt "anheuern", um einen Job zu erledigen, und dass der Umstand die Wahl erklärt, nicht das Profil des Kunden.²¹ Eine Denkweise, die über Fallbeispiele gelehrt wird.
2. Tony Ulwicks Outcome Driven Innovation (ODI). Ein strukturierter Prozess, der einen Job in Schritte zerlegt, die Maßstäbe sammelt, an denen Kunden Erfolg messen, und Kunden befragt, um zu bewerten, welche Bedürfnisse unterversorgt sind.³ Nach Strategyns eigener Darstellung hat Ulwick den Ansatz 1990 entwickelt und den Prozess 1999 ODI genannt.³ Von den dreien ist er der quantitativste.
3. Bob Moestas Switch Interviews. Eine Art, Menschen zu befragen, die kürzlich von einem Produkt zu einem anderen gewechselt sind, und dabei den zeitlichen Ablauf ihrer Entscheidung und die Kräfte nachzuzeichnen, die sie geschoben und gehalten haben.⁴⁵ Moesta und Chris Spiek haben dafür das Modell der vier Kräfte entwickelt.⁴

Die Erfolgszahlen, die du zitiert siehst, stammen von denen, die die Methoden verkaufen. Strategyn berichtet, dass 18 von 21 Produkteinführungen mit ODI als erfolgreich bewertet wurden, rund 86 %.⁶ Bewertet haben das die Unternehmen, die die Projekte selbst beauftragt hatten.⁶ Als Erfahrungsbilanz eines Praktikers ist das brauchbar. Unabhängiger Beleg ist es nicht, und 21 Einführungen sind eine kleine Stichprobe.

Beispiel: der Milchshake, so wie Christensen ihn erzählt hat

Die berühmteste JTBD Geschichte ist beim Weitererzählen gewachsen, deshalb hier nur das, was in den veröffentlichten Quellen steht.

2011 berichtete Working Knowledge der Harvard Business School über ein Lehrmaterial von Christensen. Ein Forscher aus seinem Umfeld untersuchte eine Fast Food Kette, die mehr Milchshakes verkaufen wollte.⁷ Er fand heraus, dass 40 % der Milchshakes früh am Morgen gekauft wurden, von Pendlern, die sie mitnahmen.⁷ Vor ihnen lag eine lange, öde Fahrt, sie wollten etwas, das sie bis zum Vormittag satt hält, und hatten höchstens eine Hand frei.⁷ Der Milchshake konkurrierte also weniger mit anderen Milchshakes als mit einem Bagel oder einem Donut.⁷ Das Christensen Institute ergänzt, dass dasselbe Produkt später am Tag einen anderen Job erledigte: ein Leckerli, das Eltern ihren Kindern kauften.¹

Ein Verkaufsergebnis nennen die Quellen nicht. Fassungen im Netz, die eine genaue Umsatzsteigerung angeben oder die Kette beim Namen nennen, gehen über das hinaus, was Christensen veröffentlicht hat, also lasse ich sie weg. Die Geschichte zeigt den Punkt trotzdem: ein Produkt, zwei Umstände, zwei Jobs, zwei ganz verschiedene Konkurrenten.

Den Job in einem Satz aufschreiben

Ein Job, der nur im Kopf existiert, verwässert. Ich schreibe jeden in einer festen Form auf, damit er konkret bleibt:

Wenn ich [Situation], will ich [Motivation], damit ich [Ergebnis].

Diese Form ist meine Arbeitsgewohnheit, keine Regel einer der drei Schulen. Sie zwingt Umstand, Motivation und Ergebnis aufs Papier und hält das Produkt aus dem Satz heraus.

Drei Prüfungen für jeden Satz:

• Hätte ein Kunde ihn in diesen Worten sagen können, bevor es dein Produkt gab?
• Nennt er einen Umstand, den du in einem Kalender oder auf einer Karte finden könntest?
• Könnte auch ein Konkurrent, der dir überhaupt nicht ähnelt, diesen Job erledigen?

Beispiel: drei Jobsätze für Werkzettel

Katrins erster Versuch: "Wenn ich eine Software für meinen Betrieb brauche, will ich eine Komplettlösung, damit ich organisiert bin." Er fällt bei allen drei Prüfungen durch. Er nennt eine Produktkategorie, es gibt keinen Umstand, und das Ergebnis ist vage.

Ihr zweiter Versuch, nachdem sie Kunden zugehört hat (wie, zeigt der nächste Abschnitt): "Wenn ich mit einem Auftrag fertig bin und der Kunde danebensteht, will ich die Rechnung schicken, bevor ich gehe, damit ich diese Woche bezahlt werde, ohne nachzuhaken."

Der besteht. Ein Kunde hätte ihn 2010 sagen können. Der Umstand ist ein echter Ort und eine echte Zeit. Und zu den Konkurrenten gehören ein Rechnungsblock aus Papier, eine Banking App mit Zahlungslinks und eine Partnerin, die sonntags den Papierkram macht. Nichts davon ist "Handwerkersoftware".

Sie schreibt zwei weitere:

• "Wenn ein Auftrag länger dauert, will ich den Rest meiner Woche in zwei Minuten umplanen, damit ich den nächsten Kunden schreiben kann, bevor sie sich fragen, wo ich bleibe."
• "Wenn der Jahresabschluss ansteht, will ich meine Zahlen fertig für den Steuerberater haben, damit ich ihn nicht mehr dafür bezahle, einen Schuhkarton zu sortieren."

Drei Jobs, ein Produkt. Jeder braucht seine eigene Botschaft.

Den Job finden: sprich mit Menschen, die gerade gewechselt haben

Jobs findest du nicht, indem du Kunden fragst, was sie wollen. Menschen erzählen gut, was passiert ist, und sagen schlecht voraus, was sie tun würden. Die Schule von Moesta befragt Menschen deshalb über eine Entscheidung, die sie schon getroffen haben.

Die Anleitung zur Methode ist genau. Befrage Menschen, die in den letzten 30 bis 90 Tagen gewechselt haben, denn nach etwa 90 Tagen sind die Details weg.⁵ Plane 45 bis 90 Minuten ein.⁵ Geh an konkreten Ereignissen entlang, nicht an Meinungen, mit Fragen wie "Wann hast du zum ersten Mal darüber nachgedacht?" und "Und was ist dann passiert?"⁵ Nimm Menschen dazu, die fast gewechselt hätten, es dann aber nicht getan haben, und meide deine zufriedensten langjährigen Kunden, deren Geschichte zu glattgeschliffen ist, um nützlich zu sein.⁵ Muster zeigen sich für einen Job oft schon nach fünf bis acht Interviews.⁵

Nach meiner Erfahrung ist das Schwerste, nicht zu verkaufen und die Leute nicht zu korrigieren, wenn sie dein Produkt falsch beschreiben. Ihre falsche Beschreibung ist eine Information.

Frag um Erlaubnis, bevor du etwas aufzeichnest, sag, wofür die Aufnahme ist, und lösche sie, sobald die Notizen geschrieben sind.

Beispiel: Katrins Interviews

Katrin schreibt 15 Leuten, die in den letzten zwei Monaten zahlende Kunden geworden sind, und sechs, die es ausprobiert und wieder aufgehört haben. Sieben sagen zu, fünf Zahlende und zwei Abgesprungene, für einen Gutschein über 20 € und 45 Minuten Zeit.

Ihre Einstiegsfrage ist jedes Mal dieselbe: "Nimm mich mit zu dem Tag, an dem du zum ersten Mal gedacht hast, ich brauche etwas anderes als das, was ich jetzt habe. Wo warst du da?"

Hier eine gekürzte Antwort, von einem Heizungsbauer aus Markkleeberg:

1. "Das war im Februar. Ich hatte vier Rechnungen, die seit über 30 Tagen offen waren, und der Transporter brauchte neue Reifen."
2. "Ein Kumpel hat mir in der Schlange beim Großhändler sein Handy gezeigt. Auftrag fertig, Rechnung raus, direkt mit Karte bezahlt."
3. "Ich habe mir am selben Abend drei Apps angeschaut. Zwei wollten erst ein komplettes Firmenprofil."
4. "Fast hätte ich es gelassen. Ich nutze seit 11 Jahren denselben Durchschreibeblock."
5. "Den Ausschlag gab eine Kundin, die mich über den Link an der Haustür bezahlt hat. Am Abend habe ich das bezahlte Paket gebucht."

Keiner der sieben nannte Auswertungen, die Kundenkartei oder den Kalender als Grund, warum er angefangen hat. Fünf beschrieben einen Moment, in dem sie nicht bezahlt wurden. Katrins Funktionsliste hätte ihr das nie gezeigt.

Jeder Wechsel folgt einem Zeitstrahl

Moesta und Spiek beschreiben die Entscheidung zu wechseln als Abfolge von Phasen.⁸ Am Anfang steht ein erster Gedanke, meist früher, als die Leute sich erinnern. Dann kommt das passive Suchen: Die Person bemerkt Dinge, kauft aber noch nicht ein. Ein erstes Ereignis macht aus "Das sollte ich mir mal anschauen" ein "Ich muss etwas tun". Es folgt das aktive Suchen, und das Vergleichen selbst schärft, was sie eigentlich wollen. Ein zweites Ereignis, oft eine Frist oder ein Anstoß, bringt sie zur Entscheidung. Nach dem Kauf kommt die Nutzung, zuerst im Kopf, dann in der Wirklichkeit, und die Lücke zwischen beiden entscheidet, ob sie zufrieden sind.⁸

Lies das Diagramm von oben: Jeder Kasten ist eine Phase derselben Entscheidung, in der richtigen Reihenfolge. Die Erkenntnis: Du erreichst einen Kunden in jeder Phase, aber die Botschaft, die wirkt, ist jeweils eine andere. Wer passiv sucht, braucht ein leises Signal. Wer aktiv sucht, braucht einen klaren Vergleich. Wer beim zweiten Ereignis steht, braucht jemanden, der den letzten Zweifel ausräumt.

Beispiel: der Zeitstrahl des Heizungsbauers

Katrin legt das Interview aus Markkleeberg auf die Phasen:

1. Erster Gedanke: Februar, vier Rechnungen seit über 30 Tagen offen.
2. Passives Suchen: das Handy des Kumpels in der Schlange beim Großhändler.
3. Erstes Ereignis: die Reifen. Offenes Geld kostet jetzt etwas.
4. Aktives Suchen: drei Apps an einem Abend, zwei wegen langer Einrichtung aussortiert.
5. Zweites Ereignis: Eine Kundin zahlt während des Tests per Link an der Haustür.
6. Entscheiden: das bezahlte Paket am selben Abend.
7. Nutzen: der erste Monat, in dem die Rechnung entweder aus der Einfahrt rausgeht oder eben nicht.

Zwei Lehren fallen dabei heraus. Die Einrichtung muss so kurz sein, dass man sie abends am Handy schafft, denn dort passiert das aktive Suchen. Und der Test muss schnell zu einer bezahlten Rechnung führen, denn genau das war das zweite Ereignis.

Vier Kräfte entscheiden, ob jemand wechselt

Moesta und Spiek beschreiben jeden Wechsel als Tauziehen zwischen vier Kräften.⁴ Zwei ziehen den Kunden zum neuen Produkt:

• Der Druck der Lage (Push). Das Problem mit dem, wie es gerade ist.⁴
• Der Sog der neuen Lösung (Pull). Die bessere Zukunft, die sich der Kunde vorstellt, und das ist nicht dasselbe wie deine Funktionsliste.⁴

Zwei halten ihn zurück:

• Die Angst vor der neuen Lösung. Angst vor dem Unbekannten: Funktioniert das, blamiere ich mich, was passiert mit meinen Daten.⁴
• Die Gewohnheit des Jetzt. Die Bequemlichkeit dessen, was man kennt, auch wenn es nicht gut ist.⁴

Ein Kunde wechselt nur, wenn Druck und Sog zusammen stärker sind als Angst und Gewohnheit.⁴ Moestas eigene Beratung beschreibt die Kräfte genauso: Der Druck kommt aus dem Moment, in dem man sich abmüht, der Sog beschreibt, wie Fortschritt aussieht, die Ängste betreffen die neue Zukunft, und die Gewohnheit ist das Alte, das man aufgeben muss.⁹

Das ist keine Summe, die du ausrechnen kannst, denn niemand misst Angst in derselben Einheit wie Gewohnheit. Es ist eine Checkliste für Interviews und Texte. Das meiste Marketing arbeitet nur am Sog. Nach meiner Erfahrung bringt es mit weniger Aufwand oft mehr, die Angst zu senken.

Geh das Diagramm von oben nach unten durch: drei Kästen für die Kräfte, eine Raute für den Vergleich, den der Kunde meist unbewusst anstellt, und zwei Ausgänge. Die Erkenntnis steht im letzten Kasten: Wenn Menschen bleiben, wo sie sind, hilft noch mehr Sog selten.

Beispiel: Katrins Notizen nach Kräften sortiert

Katrin geht ihre sieben Interviews noch einmal durch und ordnet jede Bemerkung einer Kraft zu.

• Druck: offene Rechnungen, Nachtelefonieren, der Schuhkarton zum Jahresabschluss. Fünf von sieben.
• Sog: das Handy des Kumpels, an der Haustür bezahlt werden. Vier von sieben.
• Angst: "Passt das zur Software von meinem Steuerberater?", "Ich bin nicht so der App Typ", "Was, wenn ich einen falschen Betrag verschicke?", "Was ist mit dieser E Rechnung, wenn die Hausverwaltung eine will?" Sechs von sieben, darunter beide, die abgesprungen sind.
• Gewohnheit: der Durchschreibeblock, eine Tabelle, die die Partnerin führt. Vier von sieben.

Das Muster ist eindeutig. Der Druck ist stark, der Sog in Ordnung, und die Angst hat die beiden gestoppt, die gegangen sind. Katrins nächste Arbeit ist also keine neue Funktion. Es ist eine kurze Zeile unter dem Anmeldeknopf, dass jede Rechnung vor dem Versand geprüft werden kann, eine Seite, die zeigt, in welche Buchhaltungsprogramme sie exportiert, und ein Video von zwei Minuten, in dem eine echte Rechnung aus dem Transporter rausgeht.

Bewerten, welche Bedürfnisse unterversorgt sind

Interviews zeigen dir, welche Jobs es gibt, nicht wie viele Kunden ein Bedürfnis teilen oder welches am schlechtesten bedient wird. Dafür ist Ulwicks Seite von JTBD da.

ODI zerlegt den Kernjob in Schritte. Strategyns allgemeine Job Map hat acht: definieren, finden, vorbereiten, bestätigen, ausführen, überwachen, anpassen und abschließen.³ Für jeden Schritt sammelt ODI gewünschte Ergebnisse, in einer festen Form geschrieben: eine Richtung wie minimieren, eine Messgröße, der Gegenstand, um den es geht, und eine Präzisierung für den Zusammenhang.¹⁰ Ulwicks eigenes Beispiel für den Job, Musik zu hören, lautet "minimize the time it takes to get the songs in the desired order for listening", also die Zeit minimieren, bis die Lieder in der gewünschten Reihenfolge sind.¹⁰ Strategyn sammelt nach eigener Angabe 5 bis 10 Ergebnisse pro Schritt und 100 oder mehr für einen Kernjob.¹⁰

Kunden bewerten dann jedes Ergebnis in einer Umfrage zweimal: wie wichtig es ist und wie zufrieden sie damit sind, wie sie es heute erledigen. Strategyn rechnet beides in den Anteil der Befragten um, die eine der beiden obersten Antworten geben, "sehr" oder "äußerst".¹¹ Die beiden Werte verbindet Strategyn in dem, was es den Opportunity Algorithmus nennt.¹²

$$O = I + \max(0,\ I - S)$$

Dabei ist $O$ der Opportunity Score eines Ergebnisses. $I$ ist seine Wichtigkeit, der Anteil der Befragten, die es sehr oder äußerst wichtig finden, auf einer Skala von 0 bis 10 geschrieben (aus 84 % wird also $I = 8{,}4$). $S$ ist die Zufriedenheit, der Anteil, der sehr oder äußerst zufrieden ist, auf derselben Skala. $\max(0,\ I - S)$ nimmt die Lücke zwischen Wichtigkeit und Zufriedenheit und setzt sie auf null, wenn die Zufriedenheit höher ist, damit ein überversorgtes Bedürfnis nie unter seine Wichtigkeit rutscht. Einen Anteil in einen Score umzurechnen ist reine Prozentrechnung, erklärt in Grundlagen: Prozente.

Die Wichtigkeit zählt doppelt. Ein Bedürfnis, das zählt und schlecht erfüllt ist, bekommt den höchsten Wert. Ein schlecht erfülltes Bedürfnis, das niemanden interessiert, bleibt unten.

Beispiel: Katrins Umfrage

Katrin macht aus ihren Interviews fünf Ergebnissätze und schickt eine kurze Umfrage an alle Kunden und alle, die das Produkt kürzlich getestet haben. 160 Menschen antworten. Für jeden Satz zählt sie den Anteil, der sehr oder äußerst wichtig angekreuzt hat, und den Anteil, der sehr oder äußerst zufrieden damit ist, wie er es heute erledigt.

Ergebnis	Wichtig	Zufrieden
A. Die Zeit minimieren, bis die Rechnung nach einem Auftrag verschickt ist	84 %	31 %
B. Die Wahrscheinlichkeit minimieren, das Nachhaken bei einer offenen Rechnung zu vergessen	78 %	22 %
C. Die Zeit minimieren, um die Woche umzuplanen, wenn ein Auftrag länger dauert	66 %	40 %
D. Den Aufwand minimieren, die Zahlen für den Steuerberater zum Jahresabschluss vorzubereiten	58 %	45 %
E. Die Zeit minimieren, um ein Angebot mit eigenem Logo zu erstellen	41 %	63 %

Ergebnis A, Schritt für Schritt. Aus 84 % Wichtigkeit wird 8,4, aus 31 % Zufriedenheit wird 3,1.

$$O_A = 8{,}4 + \max(0,\ 8{,}4 - 3{,}1) = 8{,}4 + 5{,}3 = 13{,}7$$

Die Lücke $I - S = 5{,}3$ ist positiv, zählt also voll, und $O_A = 13{,}7$. Die Formel dahinter ist dieselbe Prozentrechnung wie oben, siehe Grundlagen: Prozente.

Ergebnis B: Wichtigkeit 7,8, Zufriedenheit 2,2, Lücke 5,6.

$$O_B = 7{,}8 + \max(0,\ 7{,}8 - 2{,}2) = 7{,}8 + 5{,}6 = 13{,}4$$

Auch hier ist die Lücke positiv, also $O_B = 13{,}4$, gerechnet wie in Grundlagen: Prozente.

Ergebnis C: 6,6 plus eine Lücke von 2,6 ergibt 9,2. Ergebnis D: 5,8 plus eine Lücke von 1,3 ergibt 7,1. Ergebnis E ist das interessante. Die Wichtigkeit liegt bei 4,1, die Zufriedenheit bei 6,3, die Lücke ist also negativ, und das Maximum setzt sie auf null.

$$O_E = 4{,}1 + \max(0,\ 4{,}1 - 6{,}3) = 4{,}1 + 0 = 4{,}1$$

Hier ist $I - S = -2{,}2$, das Maximum macht daraus null, und $O_E$ ist allein seine Wichtigkeit (Grundlagen: Prozente).

Unten stehen die fünf Ergebnisse. Nach oben läuft der Opportunity Score, Wichtigkeit plus unerfüllte Lücke, auf einer Skala von 0 bis 20. Die Erkenntnis: Die beiden Ergebnisse rund ums Bezahltwerden liegen klar vor dem Rest, und das Angebot mit eigenem Logo, das die Startseite von Werkzettel derzeit als Erstes zeigt, ist das am wenigsten unterversorgte Bedürfnis der fünf.

Beispiel: liegt A wirklich vor B?

A kommt auf 13,7, B auf 13,4. Es ist verlockend, sie in eine Reihenfolge zu bringen. Bei 160 Befragten tragen die Anteile selbst einen Stichprobenfehler, also prüf das vorher.

Der Standardfehler eines Anteils sagt dir, wie stark er von einer Stichprobe mit 160 Leuten zur nächsten schwanken würde.

$$SE = \sqrt{\frac{p(1-p)}{n}}$$

$SE$ ist der Standardfehler, $p$ der Anteil als Dezimalzahl ($0{,}84$ für 84 %) und $n$ die Zahl der Befragten. Die Idee dahinter erkläre ich in Grundlagen: Stichproben, den daraus gebauten 95 % Bereich in Grundlagen: Konfidenzintervalle.

Für die Wichtigkeit von A, mit $p = 0{,}84$ und $n = 160$:

$$SE_A = \sqrt{\frac{0{,}84 \times 0{,}16}{160}} = \sqrt{0{,}00084} = 0{,}029$$

Ein 95 % Bereich ist der Anteil plus oder minus 1,96 Standardfehler: $0{,}84 \pm 1{,}96 \times 0{,}029$, also 78,3 % bis 89,7 %. Für B ist $SE_B = \sqrt{0{,}78 \times 0{,}22 / 160} = 0{,}033$, das ergibt 71,6 % bis 84,4 %. Beides nach Grundlagen: Konfidenzintervalle.

Die beiden Bereiche überlappen stark. A und B liegen praktisch gleichauf. Das ist in Ordnung, denn sie sind zwei Seiten desselben Jobs: für schon erledigte Arbeit bezahlt werden. Katrin muss sich nicht zwischen ihnen entscheiden. Sie muss mit diesem Job anfangen.

Aus dem Job wird Positionierung

Sobald der Job klar ist, geht es bei der Positionierung darum, ihn dem Kunden in seinen eigenen Worten zurückzuspielen, dort, wo er gerade sucht. Ich gehe dafür jedes Mal dieselben vier Fragen durch:

1. Was ist der Moment, in dem er sich abmüht, in seinen Worten?
2. Was nutzt er heute stattdessen, und woran scheitert es?
3. Wie sieht Fortschritt für ihn aus?
4. Welche Angst wird ihn bremsen, und was nimmt sie ihm?

Die Antworten fließen in die Startseite, die Anzeigen, den Test und die Reihenfolge der Funktionen. Für die Texte selbst machen das StoryBrand Framework und der Artikel zum Message Market Model Fit hier weiter.

Beispiel: neue Startseite und Anzeigen für Werkzettel

Die Startseite vorher: "Die Komplettlösung für dein Handwerk".

Die Startseite nachher: "Schick die Rechnung, bevor du von der Einfahrt fährst. Werd diese Woche bezahlt, ohne nachzuhaken." Darunter eine Zeile gegen die Angst: "Jede Rechnung vor dem Versand prüfen. Export in das Programm, das dein Steuerberater schon nutzt. E Rechnung als XRechnung oder ZUGFeRD, wenn die Hausverwaltung eine braucht."

Die letzte Zeile ist in Deutschland mehr als Beruhigung. Seit dem 1. Januar 2025 müssen Unternehmen E Rechnungen empfangen können.¹³ Eine E Rechnung ist nach dem Gesetz eine Rechnung in einem strukturierten elektronischen Format, das sich maschinell verarbeiten lässt, und Pflicht ist sie zwischen zwei Unternehmen, die beide im Inland sitzen.¹⁴ Für den Installateur heißt das: Die Rechnung an die Hausverwaltung wird zur E Rechnung, die an die Kundin mit der Therme nicht. Ausstellen darf er bis Ende 2026 noch auf Papier oder als einfache PDF, und bis Ende 2027, wenn sein Gesamtumsatz im Vorjahr 800.000 € nicht überschritten hat.¹⁵ Die Angst ist also echt, nur noch nicht dringend, und genau deshalb gehört die Antwort in eine Zeile unter die Überschrift und nicht in die Überschrift selbst.

Auch der Test ändert sich. Statt Firmenprofil, Kalenderimport und Rundgang durch die Auswertungen fragt er nach Name, Logo und ob du Kleinunternehmer bist, und führt dann direkt zu "Schick deine erste Rechnung". Die Frage nach der Kleinunternehmerregelung steht dort, weil sie den Inhalt der Rechnung bestimmt. Wer im Vorjahr höchstens 25.000 € und im laufenden Jahr höchstens 100.000 € Umsatz macht, fällt unter § 19 UStG,¹⁶ weist keine Umsatzsteuer aus, muss aber auf die Steuerbefreiung hinweisen, und darf seine Rechnung immer als sonstige Rechnung verschicken, also auch ohne E Rechnungsformat.¹⁷ Ein Feld weniger, das schiefgehen kann, ist eine Angst weniger. Tiefer gehe ich auf diese Reihenfolge in Onboarding und Habit Formation ein.

Die Anzeigen teilen sich nach Auslöser auf, nicht nach Gewerk:

• Für den Druck der offenen Rechnungen: "Vier Rechnungen seit über 30 Tagen offen? Schick sie aus dem Transporter und lass dich per Karte bezahlen."
• Für die Gewohnheit des Durchschreibeblocks: "Arbeite weiter, wie du arbeitest. Nur ohne Block."

Jede Anzeige führt auf eine Seite, die mit ihrem eigenen Job beginnt. Ob das alles wirkt, ist eine empirische Frage, keine JTBD Frage. Katrin fährt die neue Startseite als A/B Test, mit vorher festgelegter Größe, wie ich es in Wie viele Daten brauchst du wirklich? erkläre. Reicht ihr Traffic für einen fairen Test nicht, nennt sie das Ergebnis einen ehrlichen Vorher Nachher Vergleich, mehr nicht.

Derselbe Kunde hat verschiedene Jobs

Der Umstand ändert sich, und der Job ändert sich mit. Am nützlichsten finde ich das im eCommerce, wo derselbe Käufer in einem anderen Monat mit einem anderen Job kommt.

Eine einzige Startseite und eine einzige Anzeige können also nicht jeden Job bedienen. Du brauchst keine Fassung für jeden Menschen, nur für jeden Umstand, der für deine Zahlen zählt.

Beispiel: ein Kölner Geschenkeladen übers Jahr

Veedelsgeschenke ist ein erfundener Onlineshop für Geschenke in Köln, unter veedelsgeschenke.example. Die Inhaberin, Sanne, befragt acht Käufer der letzten Wochen und findet drei Jobs, die immer wiederkehren.

• Anfang Dezember: "Wenn ich für sechs Leute etwas brauche und keine Idee habe, will ich eine kurze Liste, der ich trauen kann, damit ich an einem Abend fertig bin." Botschaft: Geschenkideen nach Empfänger, Liefertermine gleich vorne.
• Die Woche vor einem Geburtstag: "Wenn ich es zu spät angehe, will ich etwas, das ausgesucht aussieht und nicht schnell gegriffen, damit es nicht so wirkt, als hätte ich es vergessen." Botschaft: Lieferung am nächsten Tag, auf Wunsch eine handgeschriebene Karte.
• Ein Dankeschön nach einem Gefallen: "Wenn mir eine Nachbarin geholfen hat, will ich ein kleines Geschenk unter 25 €, das richtig danke sagt, damit ich mich revanchieren kann, ohne dass es peinlich wird." Botschaft: eine Dankeschön Kollektion, standardmäßig als Geschenk verpackt.

Derselbe Shop, drei Umstände, drei Landingpages mit passenden Anzeigen und E Mails. Im Dezember steht der Geschenkguide oben auf der Startseite. Den Rest des Jahres der verspätete Geburtstag.

Wo JTBD schiefgeht

Die Methode ist schnell erklärt und leicht zu verbiegen. Die Fehler, die ich am häufigsten sehe:

Nur zufriedene, langjährige Kunden befragen. Ihre Erinnerung an den Wechsel ist weg, und sie haben keinen Grund, eine Angst zu erwähnen. Sprich mit Menschen, die kürzlich gewechselt haben, und mit denen, die es fast getan hätten.⁵

Jobs zurück in Personas verwandeln. "Hektischer Holger, 42, Installateur" ist eine Persona, an die ein Job geklebt wurde. Der Umstand ist der Punkt.

Sieben Interviews für eine Messung halten. Interviews finden Jobs, nicht wie häufig jeder einzelne ist. Dafür brauchst du eine Umfrage, und du prüfst den Stichprobenfehler.

Die Erfolgsquoten der Methode als Beweis zitieren. Die veröffentlichten Zahlen stammen von denen, die die Methoden verkaufen. JTBD muss sich in deinen eigenen Tests bewähren.

Was du mitnehmen solltest

Kunden kaufen nicht dein Produkt. Sie holen es in ihr Leben, um unter bestimmten Umständen voranzukommen.¹ Schreib diesen Fortschritt in einem Satz auf, finde ihn im Gespräch mit Menschen, die kürzlich gewechselt haben, zeichne Zeitstrahl und Kräfte nach, und wenn du Bedürfnisse in eine Reihenfolge bringen musst, bewerte sie mit Sorgfalt. Dann spiel dem Kunden den Job zurück, dort, wo er sucht, in seinen Worten.

Dafür brauchst du kein großes Forschungsbudget. Katrins Version hat sieben Gespräche, eine Umfrage mit 160 Antworten und zwei Wochen gekostet, und die Geduld, zuzuhören, bevor sie eine Überschrift schreibt.

Footnotes

1. Clayton Christensen Institute for Disruptive Innovation, Jobs to Be Done Theory, Christensen Institute, 2026, https://www.christenseninstitute.org/theory/jobs-to-be-done/

2. Clayton M. Christensen, Taddy Hall, Karen Dillon und David S. Duncan, Know Your Customers' "Jobs to Be Done", Harvard Business Review, September 2016, https://hbr.org/2016/09/know-your-customers-jobs-to-be-done

3. Tony Ulwick, Jobs-to-be-Done: A Comprehensive Guide, Strategyn, 2025, https://strategyn.com/jobs-to-be-done/

4. Bob Moesta und Chris Spiek, The Four Forces of Progress: Push, Pull, Anxiety and Habit, Jobs to be Done, 2026, https://jobstobedone.org/the-four-forces/

5. Bob Moesta und Chris Spiek, How to Run a Switch Interview, Jobs to be Done, 2026, https://jobstobedone.org/switch-interview/

6. Strategyn, The Innovation Process: A Step-by-Step Guide, Strategyn, 2025, https://strategyn.com/outcome-driven-innovation-process/

7. Carmen Nobel, Clay Christensen's Milkshake Marketing, Working Knowledge, Harvard Business School, 14. Februar 2011, https://www.library.hbs.edu/working-knowledge/clay-christensens-milkshake-marketing

8. Bob Moesta und Chris Spiek, The JTBD Timeline: First Thought to Purchase, Jobs to be Done, 2026, https://jobstobedone.org/the-timeline/

9. The Re-Wired Group, What is Jobs to be Done? The Complete Guide, The Re-Wired Group, 2026, https://therewiredgroup.com/learn/complete-guide-jobs-to-be-done/

10. Tony Ulwick, Customer Needs Through a Jobs-to-be-Done Lens, Strategyn, 6. November 2019, https://strategyn.com/customer-needs-through-a-jobs-to-be-done-lens/

11. Eric Eskey, Quantify Your Customer's Unmet Needs, Strategyn, 22. Oktober 2019, https://strategyn.com/quantify-your-customers-unmet-needs

12. Strategyn, Find Hidden Innovation Opportunity in the Market, Strategyn, 2025, https://strategyn.com/outcome-driven-innovation/market-opportunity/

13. IHK Berlin, Die E-Rechnung, Industrie und Handelskammer zu Berlin, 2025, https://www.ihk.de/berlin/service-und-beratung/recht-und-steuern/steuern-und-finanzen/erechnung-6184420

14. Bundesministerium der Justiz, Umsatzsteuergesetz, § 14 Ausstellung von Rechnungen, Absatz 1 und 2, gesetze-im-internet.de, 2025, https://www.gesetze-im-internet.de/ustg_1980/__14.html

15. Bundesministerium der Justiz, Umsatzsteuergesetz, § 27 Allgemeine Übergangsvorschriften, Absatz 38, gesetze-im-internet.de, 2025, https://www.gesetze-im-internet.de/ustg_1980/__27.html

16. Bundesministerium der Justiz, Umsatzsteuergesetz, § 19 Besteuerung der Kleinunternehmer, Absatz 1, gesetze-im-internet.de, 2025, https://www.gesetze-im-internet.de/ustg_1980/__19.html

17. Bundesministerium der Justiz, Umsatzsteuer Durchführungsverordnung, § 34a Rechnungen für Umsätze von Kleinunternehmern, gesetze-im-internet.de, 2025, https://www.gesetze-im-internet.de/ustdv_1980/__34a.html