Das Bullseye Framework für die Kanalauswahl: wie ich entscheide, was skaliert und was wegfällt

Das Problem, das Bullseye für dich löst

Die meisten Unternehmen, die ich kennenlerne, haben kein Produktproblem. Sie haben ein Vertriebsproblem. Das Produkt ist ordentlich, das Angebot fair, und das Marketing ist ein Flickenteppich aus halben Anläufen: ein bisschen Google Ads, ein LinkedIn Beitrag pro Woche, ein Stand auf einer Messe, eine Agenturpauschale, über die niemand Rechenschaft ablegen kann. Nichts davon bekommt genug Aufmerksamkeit, um zu wirken, und nichts davon bekommt genug Budget, um sauber zu scheitern. Also dümpelt alles vor sich hin.

Das Bullseye Framework ist der Weg aus diesem Dümpeln. Es ist ein kurzer Prozess, um den einen Marketingkanal zu finden, auf den du dich konzentrierst, und er beruht auf einer einzigen Beobachtung: In jeder Phase eines Unternehmens kommt der Großteil der Kunden in der Regel über einen einzigen Kanal. Die Autoren sagen es in ihrem eigenen Auszug aus dem Buch ganz unverblümt: Die meisten Unternehmen bringen keinen einzigen Kanal zum Laufen, und wer einen richtig zum Laufen bringt, hat ein Geschäft.¹ Die Aufgabe ist also nicht, überall zu sein. Die Aufgabe ist, den einen Kanal zu finden, der die Zahlen bewegt, ihn mit kleinen Tests zu belegen und dann alles dahinter zu stellen.

Das ist die ganze Idee. Der Rest dieses Artikels zeigt, wie ich sie anwende, mit allen Zahlen ausgeschrieben.

Woher das Framework kommt

Bullseye stammt aus dem Buch Traction: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth von Gabriel Weinberg und Justin Mares, erschienen bei Portfolio, einem Imprint von Penguin, am 6. Oktober 2015.² Weinberg hat die Suchmaschine DuckDuckGo gegründet, das Buch kommt also von jemandem, der einen Kanal für ein Produkt finden musste, nach dem niemand gefragt hatte. Der Verlag selbst beschreibt es so: Das Buch lehrt "die neunzehn Kanäle, mit denen du einen Kundenstamm aufbauen kannst", und bietet einen Rahmen in drei Schritten, Bullseye genannt, um herauszufinden, welcher davon für dein Unternehmen am besten funktioniert.²

Ich erwähne die Herkunft, weil das Framework oft wie Volksweisheit weitergereicht wird, mit durcheinandergebrachten Ringnamen und einer Kanalliste, die jeder so umschreibt, wie es zu seinem eigenen Angebot passt. Das Original ist aufgeräumt und es lohnt sich, es genau zu kennen. Eine frühere Ausgabe des Buches gab es 2014 unter einem anderen Untertitel, ich zitiere aber die Ausgabe von Portfolio.

Die 19 Kanäle, und warum die Liste länger ist, als du denkst

Der äußere Ring beginnt mit jedem Kanal, der überhaupt Kunden bringen könnte. Weinberg und Mares zählen 19 davon, und diese Liste ist das Nützlichste am ganzen Buch, denn die Liste im Kopf der meisten Leute hat ungefähr sechs Einträge. Die 19, so wie die Kapitel des Buches sie nennen (das englische Original jeweils in Klammern):³

• Virales Marketing (viral marketing)
• Pressearbeit (public relations)
• Unkonventionelle Pressearbeit (unconventional public relations)
• Suchmaschinenwerbung (search engine marketing)
• Social Ads und Displayanzeigen (social and display ads)
• Offline Werbung (offline ads)
• Suchmaschinenoptimierung (SEO, search engine optimisation)
• Content Marketing (content marketing)
• Newsletter und Mailings (email marketing)
• Engineering als Marketing (engineering as marketing)
• Gezielte Fachmedien und Blogs (targeting blogs)
• Business Development (business development)
• Vertrieb (sales)
• Partnerprogramme (affiliate programmes)
• Bestehende Plattformen (existing platforms)
• Messen (trade shows)
• Offline Veranstaltungen (offline events)
• Vorträge (speaking engagements)
• Community Aufbau (community building)

Ein paar davon brauchen eine Erklärung. Engineering als Marketing heißt, ein kleines kostenloses Werkzeug zu bauen, einen Rechner oder einen Prüfer, der die Leute anzieht, die du willst, und ihnen zeigt, was du kannst. Bestehende Plattformen heißt, dort mitzufahren, wo deine Kunden ohnehin schon sind, in einem App Store, auf einem Marktplatz, in einem großen sozialen Netzwerk. Gezielte Fachmedien heißt, vor die kleinen, spezifischen Publikationen und Newsletter zu kommen, die deine Kunden bereits lesen, lange bevor du dir die großen leisten kannst. Unkonventionelle Pressearbeit ist die Aktion, der Wettbewerb, der handgeschriebene Dankesbrief, über den geredet wird.

Achte darauf, was nicht auf der Liste steht, denn genau hier ist die alte Fassung dieses Artikels falsch abgebogen. Influencer sind im Buch kein eigener Kanal, sie stecken in gezielten Fachmedien und in Social Ads. Partnerschaften sind Business Development. Postwurfsendungen sind Offline Werbung. Podcast Sponsoring ist Offline Werbung oder gezielte Fachmedien, je nachdem, wie du es anstellst. Display steckt schon in Social Ads und Displayanzeigen. Die Liste ist absichtlich grob, damit du gezwungen bist, über jede Kategorie nachzudenken, statt über eine modische Taktik innerhalb einer davon.

Vor dem Start: wissen, was ein Kunde kosten darf

Das Buch beginnt mit dem Brainstorming. Ich beginne einen Schritt früher, denn ein Test lässt sich nur gegen eine Zahl beurteilen, und diese Zahl ist der Höchstbetrag, den du dir für einen Kunden leisten kannst. Ohne sie sieht jedes Testergebnis je nach Tagesform entweder berauschend oder hoffnungslos aus.

Die Zahl ergibt sich aus zwei Dingen, die du schon kennst: wie viel Deckungsbeitrag dir ein Kunde pro Monat lässt, und wie viele Monate du bereit bist zu warten, bis das Geld für die Kundengewinnung wieder drin ist. Der Deckungsbeitrag ist hier der Monatspreis mal die Bruttomarge, also das, was nach den direkten Kosten für die Betreuung des Kunden übrig bleibt. Die Amortisationszeit ist eine unternehmerische Entscheidung, keine Formel. Ein Unternehmen mit Geld auf dem Konto kann 18 Monate warten. Ein Unternehmen, das vom Umsatz dieses Quartals lebt, kann keine sechs warten.

$$\text{CAC}_{\max} = (P \times g) \times T$$

Dabei ist $\text{CAC}_{\max}$ der Höchstbetrag, den du für die Gewinnung eines Kunden ausgeben darfst (die Obergrenze für die Kundenakquisitionskosten, englisch customer acquisition cost, CAC), $P$ ist der Monatspreis, den der Kunde zahlt, $g$ ist die Bruttomarge als Bruchteil (80 % sind also $0{,}8$), und $T$ ist die Amortisationszeit in Monaten. Die Klammer, $P \times g$, ist der monatliche Deckungsbeitrag. Die Grundlagen zu Margen als Prozentsätze stehen in Grundlagen: Prozente.

Rechenbeispiel: Schichtwerk legt seine Obergrenze fest

Jede Zahl in diesem Artikel ist erfunden, und das Unternehmen gibt es nicht. Schichtwerk ist ein kleines Business to Business (B2B) SaaS in Köln. Lena, die Gründerin, verkauft Dienstplan und Zeiterfassungssoftware an unabhängige ambulante Pflegedienste. Der Tarif kostet 120 € im Monat. Hosting, Support und Zahlungsgebühren machen rund 20 % davon aus, die Bruttomarge liegt also bei 80 %.

Der monatliche Deckungsbeitrag ist damit $120 \times 0{,}8 = 96$ Euro. Lena hat ein bescheidenes Polster und entscheidet, dass sie sechs Monate warten kann, bis das Geld für die Gewinnung eines Kunden wieder hereinkommt. Ihre Obergrenze ist:

$$\text{CAC}_{\max} = 96 \times 6 = 576$$

$\text{CAC}_{\max}$ ist also 576 €, der Höchstbetrag, den Schichtwerk für einen Kunden zahlen darf. Jeder Kanal, der nicht mit Luft nach oben unter diese Zahl kommt, ist gerade kein Kanal für Schichtwerk, so glamourös er auch wirken mag. Jeder Test von hier an wird gegen 576 € gelesen.

Der äußere Ring: eine Idee für jeden Kanal

Der erste Schritt im Buch ist der äußere Ring (outer ring), den Weinberg "was möglich ist" nennt (what's possible). Du gehst alle 19 Kanäle durch und schreibst zu jedem einzelnen die beste Idee auf, die dir einfällt, wie dieser Kanal für dein Unternehmen funktionieren könnte.¹ Nicht ein vages "wir könnten SEO machen", sondern eine konkrete Kanalstrategie: welche Suchbegriffe, welche Publikationen, welche Veranstaltung, welches Werkzeug du bauen würdest.

Der Sinn dieses Schritts ist, deiner eigenen Voreingenommenheit entgegenzuwirken. Jeder hat einen Lieblingskanal, meist den, den er versteht, oder den, der beim letzten Arbeitgeber funktioniert hat. Der äußere Ring zwingt dich, ehrlich über die Kanäle nachzudenken, die du sonst abtun würdest. Das Buch ist deutlich: Du sollst keinen Kanal auslassen, und Gründer scheitern an dieser Stelle am häufigsten daran, dass sie nicht lange genug nachdenken, um für jeden Kanal eine echte Idee zu haben.¹

Dann sortierst du. Für jeden Kanal kommt die Idee in eine von drei Spalten: den engeren Kreis (inner circle), also die Ideen, die jetzt wirklich vielversprechend aussehen, das Potenzial (potential), also Ideen, die plausibel funktionieren könnten, und die Außenseiter (long shots). Der nächste Schritt befördert den engeren Kreis in den mittleren Ring, und das Buch rät, dort aufzuhören, wo die Begeisterung sichtbar abfällt, was seiner Erfahrung nach meist um den dritten Kanal herum passiert.¹

Rechenbeispiel: der äußere Ring von Schichtwerk

Lena verbringt einen Nachmittag mit den 19 Kanälen. Ein paar ihrer Ideen:

• Suchmaschinenwerbung: Google Ads auf Suchphrasen wie "Dienstplan Software Pflegedienst" und "Zeiterfassung ambulante Pflege", die auf eine Seite mit einer 14 Tage Testphase führen.
• Vertrieb: eine Telefonkraft in Teilzeit, die Pflegedienstleitungen unabhängiger Dienste im Rheinland und im Ruhrgebiet anruft und eine Demo von 20 Minuten anbietet.
• Messen: ein Tisch auf einem regionalen Pflegekongress in Köln.
• Gezielte Fachmedien: ein Gastbeitrag in den zwei Newslettern, die Pflegedienstleitungen tatsächlich lesen, über Dienstplanfehler, die einen Pflegedienst Geld kosten.
• Engineering als Marketing: ein kostenloser "Ausfallkostenrechner", der einem Pflegedienst zeigt, was unbesetzte Schichten ihn kosten.
• Bestehende Plattformen: ein Eintrag im Marktplatz einer verbreiteten Lohnabrechnungssoftware, die Pflegedienste nutzen.
• Virales Marketing: eine Empfehlungsgutschrift für Pflegedienste, die einen weiteren Pflegedienst bringen. Sie schreibt es ehrlich auf und stuft es niedrig ein, weil Pflegedienste wenig miteinander reden und ein Dienstplanwerkzeug nichts ist, das man zum Spaß weiterempfiehlt.

Sie sortiert alles. Suchanzeigen, Vertrieb und Messen landen im engeren Kreis, weil sie konkret sind, weil sie jeden davon binnen einer Woche starten kann, und weil sie sich bei jedem vorstellen kann, wie er einen Kunden liefert. Gezielte Fachmedien und der Rechner kommen ins Potenzial. Viral, Pressearbeit und Offline Werbung sind Außenseiter. Drei Kanäle wandern in den mittleren Ring.

Der mittlere Ring: drei kleine Tests, parallel

Der mittlere Ring (middle ring) ist "was wahrscheinlich ist" (what's probable). Für jeden beförderten Kanal entwirfst du einen kleinen Test, der drei Fragen beantwortet. Ich übernehme sie direkt aus dem Buch, weil sie genau richtig sind:¹

1. Wie viel kostet es, über diesen Kanal einen Kunden zu gewinnen?
2. Wie viele Kunden sind über diesen Kanal erreichbar?
3. Sind die Kunden, die dieser Kanal bringt, die, die du gerade willst?

Die Tests sind absichtlich klein. Du willst noch nicht wachsen. Du willst so schnell und so sparsam wie möglich herausfinden, ob der Kanal jemals eine Rolle spielen könnte. Die Faustregel des Buches für solche kleinen Tests: Ein grober Eindruck von einem Kanal sollte höchstens rund tausend Dollar und einen Monat Zeit kosten, oft weniger.¹ In meiner Praxis runde ich das auf 1.000 € und vier Wochen pro Test, fahre die drei Tests gleichzeitig und weigere mich, einen davon zu verlängern. Das Parallele ist wichtig: Tests brauchen Zeit, sobald sie aufgesetzt sind, und Tests nacheinander sind die Art, wie ein Quartal verschwindet.

Die Kosten pro Kunde sind die einzige der drei Fragen, die eine Zahl liefert, und die Zahl ist einfach:

$$\text{CAC} = \frac{S}{N}$$

Dabei ist $\text{CAC}$ der Betrag, den ein gewonnener Kunde gekostet hat, $S$ ist, was der Test in Euro ausgegeben hat, und $N$ ist die Zahl der zahlenden Kunden, die er gebracht hat. Es ist eine Rate, Ereignisse geteilt durch Gelegenheiten, nur umgedreht, und die Grundlagen dazu stehen in Grundlagen: Verhältnisse und Raten. Die anderen beiden Fragen beantwortest du in Worten, und sie zählen genauso viel.

Rechenbeispiel: Schichtwerk fährt drei Tests im selben Monat

Lena fährt alle drei Tests in denselben vier Wochen im März. Jede Zahl ist erfunden.

Test eins, Suchanzeigen. Sie gibt 900 € für Google Ads über ihre Phrasenliste aus. Der durchschnittliche Klickpreis liegt bei 3 €, sie bekommt also 300 Klicks. Davon starten 18 eine Testphase (6 % der Besucher) und drei werden am Ende der 14 Tage zu zahlenden Kunden. Kosten pro Kunde: $900 / 3 = 300$ Euro. Volumen: Der Keyword Planner von Google deutet an, dass die gesamte Phrasenliste in Deutschland ein paar tausend Mal im Monat gesucht wird, es gibt also mehr zu kaufen, aber nicht endlos mehr. Passung: Die drei Kunden sind genau ihre Zielgruppe, kleine unabhängige Pflegedienste mit 20 bis 60 Beschäftigten.

Test zwei, Vertrieb. Eine Telefonkraft in Teilzeit arbeitet 30 Stunden zu 30 € die Stunde, 900 €, dazu 100 € für Telefon und Werkzeuge: 1.000 €. Sie erreicht 200 Pflegedienste, bucht 14 Demos, und zwei werden Kunden. Kosten pro Kunde: $1.000 / 2 = 500$ Euro. Volumen: Die Liste der Pflegedienste ist lang genug, Volumen ist nicht die Grenze. Passung: gut, aber die zwei Kunden sind größere Dienste mit längerer Freigabe, und der Verkaufszyklus läuft drei bis sechs Wochen, der Test hat sie also gerade so noch erwischt.

Test drei, eine Messe. Ein Tisch auf einem regionalen Pflegekongress kostet 700 €, Druck und ein Banner 150 €, Fahrt 100 €: 950 €. Lena führt rund 60 Gespräche, bucht neun Demos und gewinnt innerhalb des Monats einen Kunden. Kosten pro Kunde: $950 / 1 = 950$ Euro. Volumen: Es gibt vielleicht vier solche Veranstaltungen im Jahr in erreichbarer Nähe, der Kanal ist also gedeckelt. Passung: ausgezeichnet, das sind warme, gut passende Käufer, aber langsam.

Jeder Balken ist ein getesteter Kanal. Die Höhe des Balkens ist, was Schichtwerk in diesem Test für einen zahlenden Kunden bezahlt hat, in Euro. Lenas Obergrenze von 576 € liegt zwischen dem zweiten und dem dritten Balken: Suchanzeigen kamen deutlich darunter, Vertrieb darunter mit weniger Spielraum, und die Messe deutlich darüber. Das Diagramm sagt viel, aber halte dein Urteil noch einen Absatz zurück, denn drei, zwei und ein Kunde sind sehr kleine Zahlen, und im nächsten Abschnitt geht es darum, was man mit kleinen Zahlen macht.

Die Ergebnisse mit dem Erwartungswert lesen, nicht mit der rohen Zahl

Hier gehen die meisten falsch, und das Buch verbringt wenig Zeit damit. Drei Kunden aus einem Test sind keine Kosten pro Kunde von 300 €. Es sind Kosten pro Kunde von ungefähr 300 €, mit einem breiten Band an Unsicherheit drumherum. Hätte eine Testphase mehr konvertiert, läge die Zahl bei 225 €. Eine weniger, bei 450 €. Ein Kunde von der Messe sagt dir fast nichts darüber, was die nächste Messe bringen würde. Die Arithmetik stimmt, die Gewissheit nicht. Wenn du die Mathematik dahinter willst, warum kleine Zahlen so verrauscht sind, habe ich sie in wie viele Daten du wirklich brauchst aufgeschrieben, und die Grundlagen stehen in Grundlagen: Stichproben.

Statt Kanäle also nach einer einzigen verrauschten Zahl zu ordnen, stelle ich zu jedem eine andere Frage: Wenn ich im nächsten Quartal ein echtes Budget in diesen Kanal stecke, welche Bandbreite an Ergebnissen halte ich für möglich, wie wahrscheinlich ist jedes davon, und was ist das Ergebnis im Durchschnitt wert? Dieser Durchschnitt ist der Erwartungswert, und die Idee ist einfach genug für eine Serviette.

$$E[X] = \sum_{i} p_i \, x_i$$

Dabei ist $E[X]$ der Erwartungswert des Ergebnisses $X$, die Summe läuft über jedes Szenario $i$, das du dir vorstellen kannst, $p_i$ ist die Wahrscheinlichkeit, die du diesem Szenario gibst (alle $p_i$ zusammen ergeben $1$), und $x_i$ ist das Ergebnis, falls dieses Szenario eintritt, hier die Zahl der gewonnenen Kunden. Multipliziere jedes Ergebnis mit seiner Wahrscheinlichkeit und addiere alles. Die Idee, mit einem Kampagnenbeispiel, steht in Grundlagen: Erwartungswert, und die Lehrbuchdefinition ist der langfristige Durchschnitt einer Zufallsgröße.⁴ Wie ich ihn für größere Gründerentscheidungen nutze, habe ich in Entscheidungstheorie für Gründer beschrieben.

Die Wahrscheinlichkeiten sind Einschätzungen. Sie kommen aus dem Test, aus dem, was du über den Kanal weißt, und aus Ehrlichkeit darüber, was schiefgehen könnte. Das ist in Ordnung. Eine aufgeschriebene Schätzung, über die man streiten kann, ist weit besser als eine einzelne Zahl, die du wie eine Tatsache behandelst.

Rechenbeispiel: Schichtwerk bewertet die drei Kanäle nach Erwartungswert

Lena hat 6.000 €, die sie im nächsten Quartal in einen Kanal stecken kann. Ein Kunde ist, als Deckungsbeitrag im ersten Jahr, $96 \times 12 = 1.152$ Euro wert. Das ignoriert Kunden, die im Laufe des Jahres kündigen, was jeden Kanal gleichermaßen schmeichelt, zum Vergleichen reicht es also. Für eine richtige Lebenszeitrechnung steht die Methode in Survival Analyse, Churn und Customer Lifetime Value.

Für jeden Kanal schreibt sie drei Szenarien auf, was 6.000 € kaufen würden, jeweils mit einer Wahrscheinlichkeit.

Suchanzeigen. Der Test hat 300 € pro Kunde gekostet, aber ein größeres Budget heißt, auf mehr und etwas schwächere Phrasen zu bieten, die Auktion kann also teurer werden (warum, steht in einem eigenen Artikel über Auktionstheorie und Gebotsstrategie). Sie sagt: 50 % Wahrscheinlichkeit, dass die Kosten bei 300 € bleiben, also $6.000 / 300 = 20$ Kunden. 30 % Wahrscheinlichkeit, dass sie auf rund 430 € steigen, also etwa 14 Kunden. 20 % Wahrscheinlichkeit, dass sie auf 750 € klettern, weil die guten Phrasen ausgehen, also acht Kunden.

$$E[\text{Kunden}] = 0{,}5 \times 20 + 0{,}3 \times 14 + 0{,}2 \times 8 = 10 + 4{,}2 + 1{,}6 = 15{,}8$$

Der erwartete Deckungsbeitrag im ersten Jahr ist $15{,}8 \times 1.152 = 18.201{,}60$ Euro. Zieh die ausgegebenen 6.000 € ab, und das erwartete Nettoergebnis im ersten Jahr ist 12.201,60 €.

Telefonvertrieb. Mehr Stunden heißt, weiter unten in der Liste anzurufen, bei Pflegediensten, die schlechter passen, und wegen des Verkaufszyklus landen manche Abschlüsse erst nach Quartalsende. Sie sagt: 50 % Wahrscheinlichkeit für 500 € pro Kunde, 12 Kunden. 30 % Wahrscheinlichkeit für 750 €, acht Kunden. 20 % Wahrscheinlichkeit für 1.200 €, fünf Kunden.

$$E[\text{Kunden}] = 0{,}5 \times 12 + 0{,}3 \times 8 + 0{,}2 \times 5 = 6 + 2{,}4 + 1{,}0 = 9{,}4$$

Erwarteter Deckungsbeitrag $9{,}4 \times 1.152 = 10.828{,}80$ Euro, also ein erwartetes Nettoergebnis von 4.828,80 € nach den 6.000 €.

Messen. Für 6.000 € bekommt sie vielleicht zwei größere Stände in einem Quartal. Sie sagt: 30 % Wahrscheinlichkeit für sechs Kunden über beide, 50 % für vier, 20 % für zwei.

$$E[\text{Kunden}] = 0{,}3 \times 6 + 0{,}5 \times 4 + 0{,}2 \times 2 = 1{,}8 + 2{,}0 + 0{,}4 = 4{,}2$$

Erwarteter Deckungsbeitrag $4{,}2 \times 1.152 = 4.838{,}40$ Euro, das ist weniger als die ausgegebenen 6.000 €. Erwartetes Nettoergebnis: ein Verlust von 1.161,60 € im ersten Jahr.

Die Rangfolge ist jetzt klar und, wichtiger noch, sie ist ehrlich, was die Unsicherheit angeht. Suchanzeigen gewinnen beim Erwartungswert mit komfortablem Abstand. Das schlechteste Szenario, 750 € pro Kunde, würde die Obergrenze reißen, aber die erwarteten Kosten pro Kunde sind $6.000 / 15{,}8 = 380$ Euro, deutlich innerhalb der 576 €. Vertrieb ist ein solider Zweiter, aber seine erwarteten Kosten pro Kunde sind $6.000 / 9{,}4 = 638$ Euro, also schon über der Obergrenze, man sollte ihn sich merken, nicht finanzieren. Messen landen bei $6.000 / 4{,}2 = 1.429$ Euro pro Kunde und sind in dieser Phase kein Kernkanal für Schichtwerk, so angenehm die Gespräche auch waren.

Eine Warnung, die auch die Grundlagen aussprechen: Der Erwartungswert sagt nichts über das eine Szenario, das du nicht überleben kannst. Wenn eine Wahrscheinlichkeit von 20 % für acht Kunden das Unternehmen versenkt hätte, lautet die Antwort ein kleineres oder gestaffeltes Budget, nicht ein anderer Kanal.

Der innere Ring: Fokus, und die anderen Kanäle arbeiten zu

Der innere Ring (inner ring) ist "was funktioniert" (what's working). Sobald ein Kanal klar besser abgeschnitten hat, ist der Rat des Buches unmissverständlich: Richte deine gesamte Energie und alle Mittel für Traction auf diesen Kanal und experimentiere innerhalb des Kanals weiter, um jedes bisschen Wachstum herauszuholen, bis Sättigung oder steigende Kosten dich stoppen.¹ Das ist der Schritt, den Gründer am häufigsten falsch machen, und ich habe ihn selbst falsch gemacht. Die anderen beiden Tests haben ja auch irgendwie funktioniert. Es ist sehr verlockend, von jedem ein bisschen weiterzumachen. Das Buch nennt das einen Fehler, und das ist es auch: Der zweite und der dritte Kanal sind Ablenkungen, die Aufmerksamkeit von dem Kanal abziehen, in dem die nächste Verbesserung am meisten wert ist.¹

Es gibt eine Feinheit, die den Einwand der meisten Leute auflöst. Sich auf einen Kernkanal zu konzentrieren heißt oft, andere Kanäle in seinem Dienst zu nutzen. Eine SEO Strategie braucht Links, und ein guter Weg zu Links ist Pressearbeit. Eine virale Schleife läuft meist über Mailings oder eine bestehende Plattform.¹ Die anderen Kanäle verschwinden also nicht. Sie hören auf, eigene Strategien zu sein, und werden zu Taktiken, die der einen Strategie zuarbeiten.

Rechenbeispiel: was Schichtwerk mit seinem Bullseye macht

Lena steckt die 6.000 € in Suchanzeigen und behandelt alles andere als Unterstützung. Im Laufe des Quartals verbessert sie die Landingpage (die Testphasenquote steigt von 6 % auf 8 %), ergänzt die Phrasen, die konvertieren, und entfernt die, die nur Bewerber auf Stellensuche anziehen, und sie baut den kostenlosen Ausfallkostenrechner aus ihrem äußeren Ring als das Ziel, auf das die Anzeigen bei den kälteren Phrasen führen. Das ist Engineering als Marketing, aber im Dienst des Suchkanals, nicht als zweite Strategie. Die Telefonkraft bleibt mit vier Stunden pro Woche an Bord, aber nur, um Testphasen nachzutelefonieren, die still geworden sind. Das ist Vertrieb, der dem Kernkanal zuarbeitet, statt mit ihm zu konkurrieren.

Sie setzt außerdem einen Stolperdraht. Steigen die gemischten Kosten pro Kunde zwei Monate hintereinander über 500 €, sättigt sich der Kanal, und es ist Zeit, Bullseye mit dem neuen Wissen noch einmal zu durchlaufen. Das ist der letzte Punkt des Buches: Bullseye ist keine einmalige Sache. Wenn der Kernkanal die Zahlen nicht mehr bewegt, gehst du noch eine Runde.

Wenn kein Kanal gewinnt

Manchmal kommen alle drei Tests schwach zurück. Die Antwort des Buches ist, den Prozess mit dem Gelernten zu wiederholen und dabei anzusehen, wo jeder Kanal nicht geliefert hat und welche Botschaft du verwendet hast.¹ Es macht auch einen härteren Punkt: Wenn du mehrere Runden gedreht hast und nichts greift, braucht das Produkt vielleicht noch Arbeit. Der Eimer ist noch zu löchrig.¹

Meiner Erfahrung nach ist das das wertvollste Ergebnis, das Bullseye liefern kann, und das am wenigsten willkommene. Ein Kanaltest, der scheitert, ist oft ein Botschaftstest, der gescheitert ist. Bevor du den Kanal wechselst, prüfe, ob die Seite etwas gesagt hat, das eine Pflegedienstleitung tatsächlich interessiert, und ob Preis und Versprechen zu der Person passen, die angekommen ist. Ich habe einen eigenen Artikel darüber, wie du Botschaft, Markt und Modell in Einklang bringst, bevor du einen Euro ausgibst, und er gehört vor eine zweite Runde Bullseye, nicht dahinter.

Der ganze Ablauf, von oben nach unten

Hier ist der gesamte Prozess, so wie ich ihn durchlaufe, von oben nach unten.

Von oben gelesen: Der erste Kasten ist meiner, nicht der des Buches, die Kostenobergrenze, gegen die jede spätere Zahl beurteilt wird. Die nächsten vier Kästen sind der äußere und der mittlere Ring des Buches. Der Bewertungskasten ist die Stelle, an der ich die rohe Testzahl durch den Erwartungswert ersetze. Die Entscheidung verzweigt in den inneren Ring, wo ein Kanal alles bekommt und die übrigen ihm zuarbeiten, oder in eine Schleife zurück über Botschaft und Angebot. Der letzte Kasten ist die Erinnerung, dass ein Kernkanal sich abnutzt und der Prozess zum Wiederholen gedacht ist.

Wo ich vom Buch abweiche

Ich folge Weinberg und Mares eng, aber drei Dinge daran, wie ich es durchlaufe, sind meine, und ich will klar sagen, welche.

Erstens kommt die Obergrenze vor dem Brainstorming. Das Buch behandelt die Kosten pro Kunde als eine Frage, die jeder Test beantwortet. Ich finde, du brauchst die Antwort auf "verglichen womit?" bevor du den ersten Euro ausgibst, sonst redest du dir einen Kanal schön, weil der Test besser lief als befürchtet, statt besser als nötig.

Zweitens bewerte ich mit dem Erwartungswert statt mit der einen Zahl aus dem Test. Drei Kunden sind keine Messung, sie sind ein Hinweis. Szenarien und Wahrscheinlichkeiten aufzuschreiben macht die Unsicherheit sichtbar und lässt zwei Leute über etwas Konkretes streiten.

Drittens setze ich den Stolperdraht für die Sättigung am ersten Tag der Fokusphase, als Zahl, damit die Entscheidung, noch eine Runde zu drehen, von den Daten getroffen wird und nicht von Langeweile. In den Shops und Softwareunternehmen, an denen ich gearbeitet habe, hat der Kernkanal typischerweise ein bis zwei Jahre getragen, bevor die Kostenkurve gekippt ist. Wenn sie kippt, ist der ehrliche Schritt der unbequeme: zurück zum äußeren Ring.

Was ich aus der alten Fassung dieses Artikels gestrichen habe, ist eine hübsche Regel "80 % des Budgets ins Bullseye", die ich früher zitiert habe. Sie steht nicht im Buch, und ich kann die Zahl nicht verteidigen. Das Buch sagt, konzentriere dich allein auf den Kernkanal, mit anderen Kanälen nur in seinem Dienst, und das ist sowohl anspruchsvoller als auch richtiger.

Was du diese Woche tun kannst

Wenn dein Marketing ein Flickenteppich ist, nimm die 19 Kanäle und einen Nachmittag. Schreib zu jedem eine ehrliche, konkrete Idee. Rechne deine Kostenobergrenze aus deiner Marge und der Amortisationszeit aus, mit der du leben kannst. Wähl drei Ideen, gib jeder höchstens 1.000 € und vier Wochen, und fahr sie gleichzeitig. Dann setz dich mit den drei Ergebnissen hin, schreib die Szenarien auf, und lass den Erwartungswert entscheiden. Stell alles hinter den Gewinner, gib dem Zweiten eine unterstützende Rolle, und setz den Stolperdraht.

Das ist nicht raffiniert. Es ist nur ein Prozess, der dich davon abhält, von allem ein bisschen zu machen, denn das ist der eine Ansatz, der verlässlich nichts hervorbringt.

Footnotes

1. Gabriel Weinberg, The Bullseye Framework for Getting Traction, ein Auszug aus Traction, vom Autor auf Medium veröffentlicht, 27. September 2015, archivierte Kopie: https://web.archive.org/web/20241008072934/https://medium.com/@yegg/the-bullseye-framework-for-getting-traction-ef49d05bfd7e

2. Gabriel Weinberg und Justin Mares, Traction: How Any Startup Can Achieve Explosive Customer Growth, Portfolio (Penguin Random House), 6. Oktober 2015, ISBN 9781591848363, Seite des Verlags: https://www.penguinrandomhouse.com/books/319121/traction-by-gabriel-weinberg-and-justin-mares/

3. Traction: A Startup Guide to Getting Customers, Buchbeschreibung mit den Kapiteln zu den 19 Traction Kanälen, Goodreads, https://www.goodreads.com/book/show/22091581.Traction_A_Startup_Guide_to_Getting_Customers

4. OpenStax, Introductory Statistics 2e, Abschnitt 4.2 Mean or Expected Value and Standard Deviation, Rice University, 2023, https://openstax.org/books/introductory-statistics-2e/pages/4-2-mean-or-expected-value-and-standard-deviation